Ebbe­ne, leg­gen­do in que­sti ter­mi­ni quan­to stia­mo viven­do, potrem­mo aprir­ci ad una com­pren­sio­ne più pro­fon­da dei feno­me­ni in cor­so, non da ulti­mo la nasci­ta di nuo­vi model­li di busi­ness e orga­niz­za­ti­vi che sem­pre più sem­bra­no pun­ta­re ad una CRESCITA SANA, REALE E SOSTENIBILE. Cosa stan­no affron­tan­do dun­que le ORGANIZZAZIONI in que­sto NEW NORMAL?

Una pri­ma rispo­sta ci arri­va dal­la com­pren­sio­ne del­la tra­sfor­ma­zio­ne digi­ta­le in pie­no cor­so: Indu­stria 4.0 nel cuo­re mani­fat­tu­rie­ro d’Europa, i poli dell’innovazione tec­no­lo­gi­ca tra Sili­con Val­ley e Levan­te, pas­san­do per Socie­ty 5.0 che in Giap­po­ne vede l’avvio di una Super Smart Socie­ty, dove IT e Intel­li­gen­za Arti­fi­cia­le saran­no i “semi” di una nuo­va socie­tà uma­no­cen­tri­ca. Par­tia­mo pro­prio dal con­cet­to di Intel­li­gen­za Arti­fi­cia­le e di come sta cam­bian­do il nostro modo di vive­re l’impresa: nata con gli stu­di di Alan Turing nel 1936, Intel­li­gen­za Arti­fi­cia­le si basa sui prin­ci­pi fon­da­ti­vi del­la com­pu­ta­bi­li­tà e del­la cal­co­la­bi­li­tà (“On Com­pu­ta­ble Num­bers, with an Appli­ca­tion to the Entschei­dung­spro­blem”, A. Turing, 1936) che tutt’oggi muo­vo­no i più sofi­sti­ca­ti cal­co­la­to­ri e che han­no segna­to l’avvio e l’evoluzione dell’AI fino ai gior­ni nostri. Nel­la nostra era, segna­ta da un for­te svi­lup­po ver­so la digi­ta­liz­za­zio­ne, l’AI tro­va sva­ria­ti cam­pi di appli­ca­zio­ne all’interno di gran­di, medie e pic­co­le orga­niz­za­zio­ni, toc­can­do e influen­zan­do in modo oriz­zon­ta­le ogni fun­zio­ne azien­da­le: dall’ HR al Mar­ke­ting fino alla produzione.

Secon­do un recen­te stu­dio del World Eco­no­mic Forum, inti­to­la­to “The futu­re of Job Report (2020), gli ulti­mi anni sono sta­ti fau­to­ri di una signi­fi­ca­ti­va acce­le­ra­zio­ne nell’adozione di nuo­ve tec­no­lo­gie da par­te del­le aziende.

È pre­vi­sto che entro il 2025 le azien­de adot­te­ran­no in modo sem­pre più capil­la­re tec­no­lo­gie qua­li: Cloud Com­pu­ting, Big Data, IoT, Cyber­se­cu­ri­ty e Crit­to­gra­fia. Un nume­ro sem­pre più ele­va­to di orga­niz­za­zio­ni uti­liz­ze­ran­no, inol­tre, robot non uma­noi­di che diven­te­ran­no pre­sto un pila­stro del lavo­ro all’interno del­le indu­strie. Que­sto sce­na­rio sarà este­so a vari busi­ness tro­van­do diver­si cam­pi di appli­ca­zio­ne qua­li ad esem­pio i ser­vi­zi finan­zia­ri, la sani­tà, la logi­sti­ca ed i tra­spor­ti. Ma la poten­za di que­sta rivo­lu­zio­ne è anche data dal­la capa­ci­tà, attra­ver­so nuo­vi stru­men­ti tec­no­lo­gi­ci, di gene­ra­re nuo­ve oppor­tu­ni­tà di busi­ness gra­zie ad un’estensione del­la value chain ben oltre l’organizzazione stes­sa, inclu­den­do for­ni­to­ri e clien­ti e muo­ven­do­si sem­pre più spes­so nel­la logi­ca del­la ser­vi­ti­za­tion e di un mon­do iper connesso. 

Ma la tra­sfor­ma­zio­ne in cor­so non è pura tec­ni­ca: emer­ge sem­pre più fre­quen­te­men­te il bino­mio “tech & human-orien­ted” di que­sta rivo­lu­zio­ne che sem­bra ridi­se­gna­re i ruo­li e le inte­ra­zio­ni tra mac­chi­na ed esse­re uma­no che, secon­do alcu­ni stu­ri, entro il 2025 sono desti­na­ti ad una anco­ra più inte­gra­ta con­nes­sio­ne. Se Umber­to Galim­ber­ti nel suo “Psi­che e tec­ne. L’uomo nell’età del­la tec­ni­ca” ci ram­men­ta l’insostenibilità e sven­tu­ra­ta riso­lu­zio­ne, a disca­pi­to dell’Uomo, dell’atavico con­flit­to con la tec­ne, a noi pia­ce pen­sa­re che for­se una posi­ti­va chia­ve di let­tu­ra nasca pro­prio dal­la rin­no­va­ta cen­tra­li­tà del­la per­so­na nel­le orga­niz­za­zio­ni e del­la sua capa­ci­tà di agi­re secon­do i prin­ci­pi dell’Emo­tio­nal Intel­li­gen­ce (o EI).

Intel­li­gen­za Emo­ti­va è un con­cet­to che sap­pia­mo esse­re sta­to intro­dot­to per la pri­ma vol­ta negli anni ‘90 gra­zie agli stu­di del cele­ber­ri­mo Daniel Gole­man che con que­sto even­to abbia­mo il pia­ce­re di ritrovare. 

EI rac­co­glie in sé sva­ria­te sfac­cet­ta­tu­re ma fa innan­zi­tut­to rife­ri­men­to alla “CAPACITA’ di PERCEPIRE, RICONOSCERE, VALUTARE E GESTIRE le pro­prie ed altrui emozioni”.

In tal sen­so, EI può esser con­si­de­ra­ta la skill che diver­si­fi­ca l’essere uma­no dal­la mac­chi­na per quan­to quest’ultima sia pur in gra­do di per­ce­pi­re e simu­la­re le emo­zio­ni uma­ne come dimo­stra­no recen­ti stu­di. L’intelligenza emo­ti­va influen­za e gui­da le nostre rela­zio­ni pro­fes­sio­na­li e socia­li, le nostre scel­te, il modo in cui per­ce­pia­mo i com­por­ta­men­ti altrui e il signi­fi­ca­to che gli attri­buia­mo. Influi­sce sul­le nostre deci­sio­ni e sul modo in cui ognu­no di noi si rela­zio­na al mon­do che lo cir­con­da sem­pre più mute­vo­le, incer­to, com­ples­so e ambi­guo (def. VUCA); in tal sen­so,l’EI può rap­pre­sen­ta­re la chia­ve di vol­ta non­ché il mec­ca­ni­smo acce­le­ra­to­re per affron­ta­re posi­ti­va­men­te le avver­si­tà e il cam­bia­men­to, favo­ren­do lo svi­lup­po all’interno del­le orga­niz­za­zio­ni di un ele­va­to livel­lo di enga­ge­ment e com­mit­ment. Che l’EI entri sem­pre più spes­so nel­le ana­li­si sul­la crea­zio­ne di valo­re lo dimo­stra­no anche recen­ti stu­di: in un’indagine con­dot­ta nel 2019 da Cap­ge­mi­ni Research Insti­tu­te (EI– the essen­tial skill­set for the age of AI) l’83% del­le azien­de ha affer­ma­to che ave­re una for­za lavo­ro con un alto livel­lo di intel­li­gen­za emo­ti­va sarà un pre­re­qui­si­to per rag­giun­ge­re il suc­ces­so in futu­ro.

La mag­gior par­te del­le azien­de che han­no un capi­ta­le uma­no emo­ti­va­men­te intel­li­gen­te, infat­ti, otten­go­no media­men­te un INCREMENTO di BENEFICI di oltre il 20%. 

I prin­ci­pa­li bene­fi­ci quan­ti­ta­ti­vi e qua­li­ta­ti­vi inclu­do­no una mag­gio­re pro­dut­ti­vi­tà, una mag­gio­re sod­di­sfa­zio­ne dei dipen­den­ti e ambien­ti di lavo­ro più col­la­bo­ra­ti­vi. Ciò det­to, pos­sia­mo affer­ma­re quin­di che orga­niz­za­zio­ni dota­te di un buon livel­lo di Intel­li­gen­za Emo­ti­va potran­no esse­re favo­ri­te in quan­to dota­te di una leva com­pe­ti­ti­va impor­tan­te rispet­to alla qua­le sur­fa­re sul­le onde del cam­bia­men­to, in un mer­ca­to sem­pre più impre­ve­di­bi­le tan­to nei suoi rischi così come nel­le sue opportunità.

Recu­pe­ran­do dun­que le pre­mes­se di que­sto arti­co­lo, che pone­va in evi­den­za l’accelerazione dei cam­bia­men­ti in atto appor­ta­ta dal­la pan­de­mia e da ciò che ne sta con­se­guen­do, pos­sia­mo intra­ve­de­re un New Nor­mal dove a CAMBIARE è anche il para­dig­ma stes­so di CAMBIAMENTO.

Esso non appa­re più come un momen­to di discon­ti­nui­tà e cesu­ra con il pre­e­si­sten­te quan­to piut­to­sto come una con­di­zio­ne con­ti­nua­ti­va, di costan­te MOVIMENTO e FLUIDITA’ nel qua­le la per­so­na, le impre­se, le isti­tu­zio­ni impa­ra­no ad esi­ste­re accet­tan­do il RISCHIO di deci­de­re con infor­ma­zio­ni scar­se e mute­vo­li, in un con­ti­nuo e inar­re­sta­bi­le flus­so evolutivo.

Evo­lu­zio­ne diven­ta quin­di il rischio che si tra­mu­ta in oppor­tu­ni­tà: quan­do l’individuo, così come l’impresa, acco­glie la cri­si e la tra­sfor­ma­zio­ne che por­ta con sé abbrac­cian­do, non resi­sten­do al cam­bia­men­to. Le orga­niz­za­zio­ni del New Nor­mal appa­io­no dun­que ai nostri occhi come real­tà che risco­pro­no la for­za del­la per­so­na al cen­tro, capa­ci di capi­ta­liz­za­re le tra­sfor­ma­zio­ni tec­no­lo­gi­che in cor­so al ser­vi­zio del busi­ness e per le per­so­ne; dota­te DELL’INTELIGENZA EMOTIVA.

che crea pon­ti, con­nes­sio­ni, vici­nan­za anche e a mag­gior ragio­ne nel­le fasi più dure del­la distan­za fisi­ca che que­sto perio­do ci sta facen­do espe­ri­re. Le ORGANIZZAZIONI del New Nor­mal sono impre­se ANTIFRAGILI, pren­den­do in pre­sti­to la lezio­ne di Nicho­las Taleb: siste­mi in gra­do di evol­ve­re nel pro­prio per­cor­so di esplo­ra­zio­ne acco­glien­do gli impul­si di un mon­do incer­to e in costan­te muta­men­to dove pro­prio la capa­ci­tà di adat­tar­si, o meglio anco­ra, di rin­no­var­si met­ten­do a valo­re aggiun­to ciò che si è sta­ti, ciò che si è e quel­lo che anco­ra potrà veni­re, pare esse­re mol­to PIU’ POTENTE DEL CONCETTO DI RESILIENZA che vede i metal­li resi­ste­re all’urto per tor­na­re ciò che era­no prima.

Se voglia­mo esse­re pro­mo­to­ri di quel cam­bia­men­to che, come si dice­va all’inizio, for­se da trop­po tem­po è riman­da­to come esse­ri uma­ni e orga­niz­za­zio­ni dovre­mo, più che dai metal­li, appren­de­re qual­co­sa in più dal mon­do vege­ta­le che nel cor­so dei seco­li ci ha dimo­stra­to la sua straor­di­na­ria capa­ci­tà di resi­lien­za tra­sfor­ma­ti­va. Ste­fa­no Man­cu­so, scien­zia­to di fama mon­dia­le, ci dice dal­le pagi­ne di Plant Revo­lu­tion (2017) che “le pian­te sono orga­ni­smi costrui­ti su un model­lo total­men­te diver­so dal nostro. Vere e pro­prie reti viven­ti, capa­ci di soprav­vi­ve­re a even­ti cata­stro­fi­ci sen­za per­de­re di fun­zio­na­li­tà… Per­fet­to con­nu­bio tra soli­di­tà e fles­si­bi­li­tà, le pian­te han­no straor­di­na­rie capa­ci­tà di adat­ta­men­to, gra­zie alle qua­li pos­so­no vive­re in ambien­ti estremi”.

Que­sti orga­ni­smi, non aven­do via di fuga come in mol­ti casi inve­ce l’Uomo ha, ABBRACCIANO LA CRISI e il cam­bia­men­to facen­do leva sull’esplorazione di nuo­ve risor­se, ter­ri­to­ri, for­me, apren­do­si all’intero eco­si­ste­ma e alla pro­pria EVOLUZIONE. L’inverno sta per ini­zia­re L’inverno sta per ini­zia­re o for­se già lo stia­mo viven­do, a secon­da dei pun­ti di vista. Se però lo affron­te­re­mo con que­sti stru­men­ti e la con­sa­pe­vo­lez­za del nuo­vo para­dig­ma, impe­gnan­do­ci in un cir­co­lo vir­tuo­so che dal­la nostra orga­niz­za­zio­ne si irra­di ver­so l’esterno abbrac­cian­do l’intera comu­ni­tà, la pri­ma­ve­ra non tar­de­rà mol­to a veni­re. Con l’auspicio, per tut­ti voi che ci leg­ge­te, di far­vi tro­va­re pron­ti per la Rina­sci­ta, inve­sten­do sul­le vostre risor­se intan­gi­bi­li non solo per esser più com­pe­ti­ti­vi sul mer­ca­to e per ren­de­re le vostre orga­niz­za­zio­ni “human & emo­tio­nal orien­ted”, ma per rea­liz­za­re un rin­no­va­to e pro­fon­do sen­so di Uma­ne­si­mo.

L’ap­proc­cio data-cen­tri­co che ha carat­te­riz­za­to il pro­ces­so deci­sio­na­le stra­te­gi­co fin qui, in, si è rive­la­to insuf­fi­cien­te ed inca­pa­ce di resti­tuir­ci rispo­ste e solu­zio­ni in un con­te­sto così mute­vo­le ed impre­ve­di­bi­le.  Oggi pare, più che mai, con­ver­ge­re su un model­lo cen­tra­to sul­la siner­gia tra intel­li­gen­za arti­fi­cia­le e umana.

For­se, ci è volu­ta una pan­de­mia per acce­le­ra­re il cam­bia­men­to, per trop­po tem­po riman­da­to, per gene­ra­re rifles­sio­ni, intra­pren­de­re un nuo­vo per­cor­so nel “New Nor­mal”.  «L’uo­mo al cen­tro» non è più l’eccezione alla rego­la, una novi­tà da testa­re, ma lo Spa­zio di movi­men­to, por­ta­to­re di Valo­ri e gene­ra­to­re di Relazioni.

Ser­ve cam­bia­re pro­spet­ti­va: esplo­ra­re e, così, vede­re ciò che è nuo­vo anche in un con­te­sto che appa­re chiu­so e peri­co­lan­te. 

Facen­do leva su que­sti rin­no­va­ti aspet­ti, nei qua­li l’in­tel­li­gen­za emo­ti­va ritor­na ad esse­re un gran­de abi­li­ta­to­re, goden­do di una visio­ne tri­di­men­sio­na­le, sarà dun­que pos­si­bi­le rea­liz­za­re un nuo­vo model­lo orga­niz­za­ti­vo dav­ve­ro agi­le, soste­ni­bi­le ed empa­ti­co. Non basta più ana­liz­za­re il mer­ca­to in modo bidi­men­sio­na­le (ver­ti­ca­le nel­la cono­scen­za strut­tu­ra­ta del­le com­pe­ten­ze nei diver­si ruo­li orga­niz­za­ti­vi, oriz­zon­ta­le, cross-indu­stry, nel­la cono­scen­za tra­sver­sa­le) per ave­re un ven­ta­glio di solu­zio­ni e oppor­tu­ni­tà più ampie. Ora più che mai si richie­de pro­fon­di­tà nel­la cono­scen­za del­la cul­tu­ra e del­la bio­gra­fia dei lea­der, rispet­to al siste­ma valo­ria­le e alla visio­ne dell’impresa.

Solo esplo­ran­do le tre dimen­sio­ni è pos­si­bi­le accom­pa­gna­re l’impresa nel­la sua evo­lu­zio­ne, pro­iet­tan­do­la nel futuro. 

All’inizio di que­sta cri­si, svuo­ta­te le scri­va­nie nei nostri uffi­ci, abbia­mo risco­per­to impro­ba­bi­li spa­zi intor­no a noi, che sono diven­ta­ti set­ting di sfi­de quo­ti­dia­ne.  Noi di Glasford abbia­mo deci­so di intra­pren­de­re un per­cor­so di “ana­li­si” e ripo­si­zio­na­men­to stra­te­gi­co che ci vede oggi par­lar­vi con una rin­no­va­ta con­sa­pe­vo­lez­za: non sia­mo “cac­cia­to­ri di teste”, sia­mo Evo­lu­tio­ners. Peo­ple­Di­sco­ve­ry è la locu­zio­ne che abbia­mo scel­to per sosti­tui­re Hea­d­Hun­ting, espres­sio­ne nel­la qua­le non ci rico­no­scia­mo pie­na­men­te. E’ nel valo­re dell’Umanesimo che ci sia­mo risco­per­ti azien­da per le azien­de, al fian­co di lea­der, capi di impre­sa e del­le loro pri­me linee mana­ge­ria­li, per gui­da­re la tra­sfor­ma­zio­ne e l’evoluzione del­le organizzazioni.

Con­ta­re su orga­niz­za­zio­ni intel­li­gen­ti è pos­si­bi­le quan­do si è capa­ci di gene­ra­re rela­zio­ni di valo­re ed un cir­co­lo vir­tuo­so tra capi­ta­le uma­no e impre­se. Con lo sguar­do sem­pre oltre, sup­por­tia­mo i nostri Clien­ti nel costrui­re con­nes­sio­ni tra la cul­tu­ra azien­da­le e quel­la di ogni per­so­na all’interno dell’organizzazione. Cre­dia­mo che chi si occu­pa di Exe­cu­ti­ve Search deb­ba far­si pro­mo­to­re coscien­zio­so di que­sti flus­si per esse­re insie­me pro­ta­go­ni­sti di una evo­lu­zio­ne del­la comu­ni­tà e del siste­ma impre­se, per vin­ce­re le sfi­de che il New Nor­mal ci pone davanti.

Il mestie­re che ho scel­to e per­se­gui­to da mol­tis­si­mi anni, quel­lo dell’imprenditore, è mol­to com­ples­so ma, dal mio pun­to di vista, si basa su alcu­ni “pila­stri fondamentali”:

1. Defi­ni­re l’anima dell’azienda, che si mani­fe­sta attra­ver­so i suoi “Valo­ri” e che si decli­na con lo sco­po del­la sua esi­sten­za. Quel­lo che oggi mol­to spes­so sen­tia­mo nomi­na­re “Pur­po­se”.
2. Distin­gue­re con chia­rez­za gli inte­res­si dell’impresa da quel­li dell’imprenditore e fare in modo che la finan­za dell’azienda sia non solo indi­pen­den­te, ma fun­zio­na­le ai fab­bi­so­gni pre­sen­ti e futuri.
3. Dise­gna­re l’organizzazione azien­da­le in fun­zio­ne di quel­lo che desi­de­ria­mo diven­ta­re, sen­za pau­ra di fare scel­te com­ples­se e di met­te­re in discus­sio­ne l’esistente.
4. Pre­pa­ra­re il ricam­bio gene­ra­zio­na­le con i tem­pi che favo­ri­sca­no l’affiancamento e la cre­sci­ta del­le risor­se di valo­re dell’azienda.

Ovvia­men­te, ci sono mil­le altri temi impor­tan­ti, ma cre­do che, se que­sti quat­to “prin­ci­pi fon­da­men­ta­li” sono per­se­gui­ti con inten­si­tà e deter­mi­na­zio­ne, il futu­ro non sarà mai un pro­ble­ma, nep­pu­re in tem­pi bur­ra­sco­si come quel­li che stia­mo vivendo.

Oggi, desi­de­ro con­di­vi­de­re con voi un pas­so impor­tan­te sul fron­te del­la Lea­der­ship del­la nostra azien­da. Vale­ria Palom­bi­ni ed Ema­nue­la Fer­ro sono, a fare data da oggi, Part­ner dell’azienda e, rispet­ti­va­men­te, Ope­ra­tions Stra­te­gy Lea­der e Busi­ness Stra­te­gy Lea­der. Con que­sti Job Title, Ema­nue­la e Vale­ria rea­liz­ze­ran­no, assie­me a tut­to il team, l’evoluzione del nostro model­lo d’impresa: Ema­nue­la gui­de­rà il Mar­ke­ting Stra­te­gi­co e la Value Pro­po­si­tion, Vale­ria gui­de­rà la rea­liz­za­zio­ne dei man­da­ti di ricer­ca garan­ten­do gli stan­dard qua­li­ta­ti­vi del nostro model­lo tridimensionale.

Que­sta deci­sio­ne pre­mia l’entusiasmo, l’impegno e la qua­li­tà dei risul­ta­ti di due col­le­ghe che han­no sapu­to in que­sti anni di lavo­ro assie­me, espri­me­re un com­mit­ment che, nel­la mia lun­ga car­rie­ra, ho tro­va­to mol­to raramente.

Sono dav­ve­ro feli­ce di con­di­vi­de­re que­sto impor­tan­te momen­to con tut­ti colo­ro i qua­li sono vici­ni a Glasford ed a Vale­ria ed Ema­nue­la. Sono sicu­ro che vi uni­re­te a me nel con­gra­tu­lar­vi con loro.

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