14. Gennaio 2025 TALENT STRATEGY & EMPLOYER BRANDING: i numeri del 2024 e le tendenze per il 2025
Il 2024 è stato un anno di transizione segnato da trasformazioni del mercato del lavoro, diffuse riflessioni sul futuro e frequenti cambiamenti all’interno delle organizzazioni. Le direzioni HR sono state impegnate a trovare soluzioni a sfide complesse in uno scenario difficile, come descrivono i dati e le ricerche di settore sull’organizzazione del lavoro nel nostro Paese. In Italia, infatti, le difficoltà nel trovare talenti (talent shortage) e personale con le competenze ricercate (skill mismatch) si confermano criticità tutt’altro che risolte, aggravate dal perdurare del fenomeno delle grandi dimissioni — che dopo il picco nel 2020 non si è mai del tutto arrestato — e da uno scenario demografico caratterizzato dal progressivo invecchiamento della popolazione e della forza lavoro. Altri fattori caratterizzanti questa complessità sono gli effetti della digitalizzazione e della diffusione sempre più capillare dell’AI generativa, oltre alla nuova forte aspirazione delle persone a ritrovare senso e felicità nel proprio lavoro.
Come società di consulenza direzionale in ambito Human Capital, abbiamo toccato da vicino la portata e gli effetti che i fenomeni riassunti nel paragrafo precedente comportano all’interno delle organizzazioni.
I best cases, i dati e gli insights raccolti dai professionisti della nostra business line Talent Strategy & Employer Branding nel contesto delle progettualità da loro curate in ambito Employer Branding, Attraction, Recruiting ed Engagement, ci consentono di formulare una panoramica rappresentativa dei principali temi e tendenze che nel 2024 sono stati oggetto di attenzione da parte di organizzazioni e funzioni HR. Il bilancio sui drivers e sui segnali osservati nel corso del 2024 ci restituisce un quadro indicativo di come l’Employer Branding stia evolvendo e ci consente di formulare una serie di considerazioni su quali temi in ambito People Strategy riceveranno maggiore attenzione da parte delle organizzazioni nel 2025. Guardando all’insieme dei progetti e delle attività che ci hanno visti impegnati come business line, ciò che dal nostro osservatorio abbiamo potuto rilevare è una crescente attenzione da parte delle aziende verso l’Employer Branding come strumento per agire principalmente su due aspetti avvertiti come urgenti e strategici:
- Il 43% dei nostri progetti si è incentrato sui temi della EMPLOYEE VALUE PROPOSITION (EVP) e dell’ENGAGEMENT, a fronte di una importante richiesta da parte delle aziende che abbiamo supportato di lavorare sulla propria Employee Value Proposition (EVP) – ovvero, l’insieme dei benefici tangibili e intangibili, della proposta valoriale e delle opportunità che un’azienda si impegna a offrire ai propri dipendenti e potenziali tali – per migliorare engagement e dinamiche disfunzionali interne (55%), ma anche per aumentare la reputazione e la riconoscibilità dell’azienda verso l’esterno come employer di valore (45%);
- Una parte altrettanto consistente (37%) delle nostre progettualità è stata dedicata, invece, a strategie e attività di TALENT STRATEGY e ATTRACTION funzionali al potenziamento della capacità di attraction dell’azienda verso giovani di talento e persone di potenziale che portino competenze tecniche specifiche e stimolino l’evoluzione all’interno dell’organizzazione.
Cluster 1: EMPLOYEE VALUE PROPOSITION (EVP) ed ENGAGEMENT
Partiamo dal primo cluster di progetti in ambito EMPLOYEE VALUE PROPOSITION (EVP) ed ENGAGEMENT. Quello dell’engagement e della employee experience è senza ombra di dubbio uno dei temi su cui più spesso ci siamo trovati a riflettere insieme alle aziende, raccogliendo le preoccupazioni di amministratori delegati e responsabili delle risorse umane legate a situazioni di insoddisfazione diffusa tra i dipendenti, problemi di comunicazione, incontro transgenerazionale non sempre agevole, alti tassi di turnover. Proprio perché gli elementi che concorrono nel migliorare l’engagement e nel determinare una employee experience complessivamente positiva sono numerosi e si estendono lungo l’intero arco del rapporto di lavoro, le organizzazioni, per quanto ben disposte, si trovano spesso disorientate e incerte sulle azioni da intraprendere. La maggior parte dei progetti che abbiamo sviluppato in questo ambito hanno riguardato due direttrici:
- work-life balance e wellbeing – dai rilevamenti svolti nel contesto dei nostri progetti, è emerso che nel 46% delle organizzazioni che abbiamo supportato, i dipendenti ritengono che il loro datore di lavoro non garantisca sufficiente flessibilità tanto rispetto al luogo, quanto rispetto all’orario di lavoro. Mentre i collaboratori più giovani (20–30 anni) valutano positivamente soprattutto la possibilità di lavorare da casa o da remoto (anche oltre i confini nazionali), quelli nella fascia compresa tra i 40 e 50 anni sono maggiormente interessati a soluzioni che garantiscano più flessibilità oraria. Anche per quanto riguarda il tema del wellbeing, le nostre analisi hanno rilevato un sentimento diffuso di frustrazione. Se gli aspetti legati all’impatto del lavoro sul proprio benessere psico-fisico e alla gestione dello stress lavoro correlato sono considerati elementi prioritari nella valutazione dell’esperienza lavorativa da parte del 53% dei dipendenti (arrivando al 62% tra le generazioni più giovani), solo una percentuale ridotta (25%) ritiene che il proprio datore di lavoro sia impegnato a sostenere concretamente il benessere dei collaboratori. A tale riguardo, le azioni che le aziende possono intraprendere per andare incontro alle aspettative delle persone sono molteplici, al fine tanto di sensibilizzare e informare i dipendenti sugli strumenti a loro disposizione quanto di supportarne concretamente la salute fisica e mentale, ad esempio, attraverso soluzioni di welfare e/o garantendo la possibilità di ottenere congedi in caso di particolari problematiche.
- cultura aziendale e comunicazione – sebbene meno “tangibile”, il tema del purpose e della cultura aziendale è tutt’altro che secondario. Autorevoli ricerche (PWC, Deloitte) hanno evidenziato quanto oggi più che mai le persone sentano il bisogno di trovare nel proprio lavoro un significato più alto rispetto al mero aspetto retributivo, e sono sempre più disposte a lasciare il proprio datore di lavoro in favore di uno di cui possano andare fieri, ad esempio, per la cultura e i valori di cui si fa promotore e/o per l’impegno e l’attivismo sulle tematiche ESG. Quella tra datore di lavoro e dipendente diventa così una partnership animata dalla condivisione di una mission e di valori aspirazionali che vanno oltre gli obiettivi di carriera del singolo e quelli dell’azienda con l’ambizione di contribuire al benessere dell’ambiente e della società tutta. Anche le nostre analisi confermano l’importanza per i collaboratori (73%) di sentirsi in sintonia tanto con la cultura e i valori aziendali, quanto con il modus operandi in cui questi vengono tradotti e agiti nelle attività quotidiane e nell’approccio dell’azienda nel perseguire gli obiettivi di business. Poter contare su una cultura aziendale forte, costituita da un purpose, una mission e valori chiari e rilevanti, può costituire un vero e proprio asset strategico per l’azienda. Promuovere iniziative e campagne di comunicazione che raccontino la cultura aziendale in modo concreto ed efficace può avere un impatto positivo sia su dipendenti e candidati, in chiave di fidelizzazione, retention ed engagement, sia su clienti e mercato, contribuendo a migliorare la reputation aziendale.
I dati che abbiamo raccolto mostrano chiaramente quanto lavorare sulla cultura aziendale in chiave di engagement possa costituire un vantaggio: le organizzazioni che abbiamo supportato con progettualità legate alla company culture hanno riportato un miglioramento della valutazione dell’esperienza lavorativa da parte dei propri dipendenti e maggiori livelli di engagement (82%). Nel caso delle progettualità che si sono articolate per un periodo di tempo medio-lungo (almeno un anno) abbiamo rilevato inoltre una diminuzione dell’assenteismo (-37%) e del turnover (-24%).
Cluster 2: TALENT STRATEGY e ATTRACTION
Veniamo ora al secondo cluster di progetti, ovvero, quelli inerenti a TALENT STRATEGY e ATTRACTION. Nel corso del 2024 abbiamo constatato in modo chiaro quanto oggi sia complicato per le aziende introdurre strategie vincenti in tema di attraction e di gestione dei talenti, in uno scenario in cui sul mercato del lavoro gravano importanti trasformazioni a livello internazionale in diversi settori industriali, processi produttivi sempre più automatizzati, il dilagare di digitalizzazione e AI, così come l’ingresso nel mondo del lavoro della GenZ. Tutto ciò impone alle organizzazioni un ripensamento profondo dei propri processi di Attraction e di Recruiting. Dal nostro sguardo sul mercato, le principali sfide che le aziende si trovano oggi ad affrontare in questo ambito sono due: da un lato, attrarre (e trattenere) giovani di talento, dall’altro, individuare risorse con competenze tanto rare quanto fortemente ambite sul mercato. Per rispondere a queste sfide, le nostre progettualità hanno previsto interventi di diverso tipo per lavorare sia sul fronte Attraction e Recruiting, in modo mirato, al fine di individuare candidati con competenze tecniche specifiche, sia sul fronte del posizionamento dell’azienda in senso più ampio, con l’obiettivo di potenziarne la riconoscibilità e l’appetibilità rispetto al target di riferimento.
Il tema del mismatch tra le competenze ricercate e quelle offerte dal mercato dei candidati costituisce un problema serio per le aziende. Una parte consistente delle organizzazioni con cui abbiamo collaborato ci ha rappresentato la necessità di integrare nei propri processi di ricerca e selezione modelli basati sulle competenze piuttosto che sulle credenziali tradizionali, così come quella di introdurre iniziative per l’upskilling (38%) o il reskilling (54%) del personale. Uscito a inizio anno, il report annuale sul futuro del lavoro del World Economic Forum presenta le competenze che giocheranno un ruolo chiave nel prossimo futuro, includendo sia hard skills legate soprattutto ad AI, big data e cybersecurity che soft skills come pensiero analitico, flessibilità, resilienza e leadership. Vista la centralità che il tema delle competenze assumerà negli anni a venire, per le aziende è fondamentale dotarsi di modalità di selezione e assessment sempre più skill-based. Per quanto riguarda, invece, il tema del posizionamento in chiave di Talent Attraction, con particolare riferimento alla GenZ, per le aziende è fondamentale assicurarsi di approntare strategie di comunicazione che raccontino in modo chiaro e trasparente tutto ciò che di valore l’azienda può offrire, a partire dagli aspetti che la GenZ ritiene più rilevanti nella scelta di un lavoro.
I giovani che abbiamo intervistato
a tale riguardo nel corso delle nostre attività hanno affermato di privilegiare datori di lavoro che offrono programmi e opportunità di formazione e di carriera (57%), elemento che risulta preponderante rispetto all’interesse verso l’impegno dell’azienda sulle questioni di responsabilità sociale di impresa e sulle tematiche ESG (31%). Segnale interessante, abbiamo constato una forte richiesta da parte dei giovani (49%) di essere coinvolti in programmi di formazione specifica sulle tematiche legate all’AI, ritenuta un’alleata preziosa nell’attività lavorativa sia per ridurre gli errori umani (31%) sia per semplificare attività più complesse (34%). Prendere in considerazione le aspettative delle nuove generazioni di candidati, assicurando loro una candidate experience distintiva, a partire da un job posting attento, colloqui ben strutturati, una comunicazione e processi di onboarding efficaci costituisce il primo passo per migliorare l’attrattività dell’azienda come datore di lavoro ideale.
Ripercorrendo il 2024
sotto il profilo delle progettualità di Talent Strategy & Employer Branding, possiamo dire che è stato un anno di grande attenzione da parte delle aziende verso i temi della People Strategy e, in particolare, verso l’Employer Branding come leva strategica per risolvere le problematiche interne e migliorare il posizionamento e la reputazione aziendale. Alla luce di questo, quali sono i driver che dal nostro punto di osservazione caratterizzeranno il mercato del lavoro del 2025?
In primis il tema dell’attrazione di figure tecniche altamente qualificate risulta particolarmente urgente per le aziende, chiamate a confrontarsi con una nuova generazione di lavoratori estremamente consapevoli, esigenti e inclini a considerare il cambiamento di datore di lavoro se non soddisfatti rispetto alle proprie aspettative in tema di work-life balance e di benessere personale, così come di opportunità di crescita e di carriera. L’obiettivo professionale delle persone si muove su più livelli, in modo sempre più personalizzato e con priorità diverse, ed è bene che le organizzazioni li sappiano visualizzare e considerare adeguatamente con un dialogo sempre aperto con candidati e lavoratori. Inoltre, nel prossimo futuro risulterà fondamentale prevedere strategie mirate, che includano strumenti innovativi e soluzioni disruptive per raggiungere e ingaggiare il target di collaboratori desiderato. In un mercato del lavoro estremamente complesso e competitivo, per le aziende sarà quindi sempre più importante integrare nella propria People Strategy pratiche e iniziative di People Engagement che costruiscano un Candidate & Employee Journey distintivo, fidelizzando i dipendenti e potenziali candidati, con l’obiettivo tanto ambizioso quanto urgente di trattenere le risorse di maggiore potenziale e aggiudicarsi i migliori talenti sul mercato. Infine, la comunicazione giocherà un ruolo sempre più determinante. Le nuove generazioni sono molto proattive e curiose nella ricerca di informazioni sull’azienda che si approccia loro, e spesso ricorrono al digitale per procurarsi quanto cercano.
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