Cosa succede quando l'azenda incontra l'intelligenza artificiale

Cosa succede quando l’azienda incontra l’intelligenza artificiale?

Chiacchiere da bar

“Di intel­li­gen­za arti­fi­ciale si par­la anche nei bar”. Quante volte si sente ques­ta espres­sione in un con­veg­no, in uno scam­bio di opin­ioni tra col­leghi, nei bar, appun­to. Eppure, sen­za andare trop­po indi­etro con gli anni, ai tem­pi di indus­tria 4.0, nei bar non si parla­va di cloud, o di IoT, e nep­pure di advanced man­u­fac­tur­ing. Oggi invece si, del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale ne sen­ti­amo par­lare anche nei bar, e già questo dovrebbe dare la dimen­sione del­la por­ta­ta del fenom­e­no. Se l’AI è argo­men­to di dibat­ti­to comune, un moti­vo c’è. L’evoluzione di una tec­nolo­gia che ha sulle spalle già più di set­tan­ta pri­ma­vere, con quel 30 novem­bre 2022 che ci ha fat­to conoscere l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale gen­er­a­ti­va che già bol­li­va in pen­to­la da anni nei cen­tri di svilup­po di alcune gran­di big tech, è qual­cosa che appar­tiene a tut­ti, con cui le per­sone si mis­ura­no quo­tid­i­ana­mente nel­la vita pri­va­ta e adesso sem­pre più anche sul lavoro. Chat­G­PT e tan­ti e tan­ti altri sis­te­mi gen­er­a­tivi a seguire, ha dato a tut­ti la pos­si­bil­ità di autom­a­tiz­zare attiv­ità che pri­ma richiede­vano notevoli energie, che fos­se piani­fi­care un itin­er­ario di viag­gio o scri­vere un’e‑mail di lavoro. Da qui occorre par­tire, dal­la con­statazione di come ciò che trop­po sbriga­ti­va­mente viene defini­to come un hype è entra­to pre­po­ten­te­mente nel­la vita delle per­sone, sul lavoro, a casa, e appun­to, anche al bar. Pos­sono i respon­s­abili d’azien­da igno­rare tut­to questo?

Il contesto odierno

Tra col­oro i quali oggi sono chia­mati a prestare mag­giori energie nel­l’im­ple­men­tazione del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale, vi sono pro­prio i pro­fes­sion­isti delle risorse umane. Il mec­ca­n­is­mo di uti­liz­zo degli indizi mutu­a­to dal­l’euris­ti­ca ci fa cor­rere imme­di­ata­mente con la mente al dipar­ti­men­to IT ogni vol­ta che sen­ti­amo par­lare di tec­nolo­gia. È nor­male che sia così, quan­do si par­la di trasfor­mazione dig­i­tale, di inno­vazioni infor­matiche o di tut­to ciò che riguar­da sis­te­mi, lin­guag­gi di pro­gram­mazione, algo­rit­mi, la mente corre a chi detiene le com­pe­ten­ze all’in­ter­no del­l’or­ga­niz­zazione. L’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale però è qual­cosa di diver­so. In prim­is siamo di fronte a un cam­bi­a­men­to di gio­co, a una tec­nolo­gia che non si fer­ma sem­plice­mente a un bal­zo in avan­ti nel­la sto­ria del­l’in­for­mat­i­ca e del­la matem­at­i­ca, ma a un agente di cam­bi­a­men­to dal­la por­ta­ta defla­grante. L’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale è una tec­nolo­gia gen­erale a impat­to dif­fu­so, che entra poten­zial­mente in qual­si­asi set­tore e in qual­si­asi fun­zione azien­dale, gran­di pic­cole o medie che siano le aziende e le orga­niz­zazioni. E spes­so lo fa dal bas­so, bot­tom – up, gra­zie ai col­lab­o­ra­tori che la conoscono meglio per­ché mag­a­ri la usano nel tem­po libero, e che la intro­ducono in uffi­cio per velo­ciz­zare attiv­ità di rou­tine come gener­are con­tenu­ti, scri­vere e‑mail o rias­sumere un elab­o­ra­to. È per­tan­to nec­es­sario con­sid­er­are con atten­zione la gov­er­nance in prim­is, quin­di le ricadute, gli impat­ti e i ben­efi­ci che l’in­tro­duzione dell’AI può avere sui pro­ces­si, sul­lo svilup­po di prodot­to, sul posizion­a­men­to sul mer­ca­to, e sulle com­pe­ten­ze che neces­si­ta siano pre­sen­ti in azien­da. Risul­ta fon­da­men­tale che il dibat­ti­to sul­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale in azien­da coin­vol­ga il liv­el­lo più alto di inter­locuzione, e non resti rel­e­ga­to alla dimen­sione di una pura imple­men­tazione tec­ni­ca ris­er­va­ta ai pochi che ne san­no com­pren­dere i com­p­lessi mec­ca­n­is­mi. Al tavo­lo del­lo svilup­po del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale devono sedere le lead­er­ship finanziaria, legale, com­mer­ciale, tec­no­log­i­ca, e molte altre. E ovvi­a­mente le risorse umane per­ché, se par­liamo di pro­ces­si, com­pe­ten­ze e orga­niz­zazione, chi ogni giorno gestisce queste dimen­sioni in pri­ma per­sona deve parte­ci­pare al dibat­ti­to.

A che punto siamo

Oggi l’adoption del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale sem­bra pro­cedere con forza. A feb­braio del­lo scor­so anno, l’Osser­va­to­rio del Politec­ni­co di Milano ci resti­tu­i­va due per­centu­ali di adozione, il 61% delle gran­di imp­rese e il 18% delle pic­cole e medie imp­rese. Numeri che si pos­sono vedere crescere pro­gres­si­va­mente durante l’an­no in altre ricerche e barometri di ril­e­vazione. Cer­ta­mente, occorre anal­iz­zare con atten­zione la qual­ità e la por­ta­ta dei pro­ces­si di imple­men­tazione, ma essendo in tante aziende anco­ra in una fase esplo­rati­va, è lecito atten­der­si che in molti casi si sia di fronte a use case esplo­rativi e a prog­et­ti pilota di pru­dente por­ta­ta per testare la tec­nolo­gia, come sug­gerisce anche Andrew NG. Se poi anal­izzi­amo più in pro­fon­dità i dati rel­a­tivi all’u­ti­liz­zo del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale nelle risorse umane rispet­to agli altri dipar­ti­men­ti, la Skills & Gen­er­a­tive AI Research 2024 di IDC ci fa sapere che nel cam­pi­one del­la ricer­ca, il 23% dei dipar­ti­men­ti risorse umane ha già soluzioni di AI gen­er­a­ti­va attive, con­tro un 12% gen­erale. Oltre ad essere coin­volti nel­l’im­ple­men­tazione dei pro­ces­si e nel­l’innesto di com­pe­ten­ze, il set­tore delle risorse umane sta anche sper­i­men­tan­do in pri­ma per­sona i ben­efi­ci delle AI gen­er­a­ti­va, spes­so con l’au­tomazione di attiv­ità che prece­den­te­mente richiede­vano un notev­ole dis­pendio di energie e risorse. Siamo abit­uati all’ar­ri­vo di nuove tec­nolo­gie, non è qui la novità, ma nel­la veloc­ità con cui corre l’in­no­vazione dell’AI gen­er­a­ti­va, che impone un’osser­vazione costante del mer­ca­to. Pen­si­amo solo a come il set­tore delle traduzioni stia pro­fon­da­mente cam­bian­do, in ulti­mo l’ar­ri­vo di Lara il machine trans­la­tor di Trans­lat­ed, azien­da ital­iana che si tro­va ai ver­ti­ci mon­di­ali per la qual­ità delle traduzioni, e che nel cor­so del 2025 promette di rag­giun­gere la sin­go­lar­ità lin­guis­ti­ca. O la ver­sione beta di Com­put­er User di Claude 3.5 Son­net, che ci mostra le poten­zial­ità di un’AI che inter­agisce con il com­put­er esat­ta­mente come se fos­se un utente fisi­co, muoven­do il mouse, apren­do cartelle, facen­do ricerche su inter­net. È a seg­nali del pre­sente come questi che anche i pro­fes­sion­isti HR devono iniziare a porre atten­zione.

Sfide di change management

Quel­lo odier­no è un con­testo di stra­or­di­nar­ia com­p­lessità, in cui le imp­rese devono osser­vare con atten­zione l’evoluzione del panora­ma geopoliti­co, ormai rad­i­cal­mente muta­to rispet­to agli equi­lib­ri defin­i­ti dal ciclo del­la Pax Amer­i­cana suc­ces­si­va al ter­mine del­la Guer­ra Fred­da. È utile ricor­dare che la geopo­lit­i­ca, come dis­ci­plina, non si inter­ro­ga sug­li ori­en­ta­men­ti ide­o­logi­ci delle col­let­tiv­ità, né va inter­pre­ta­ta attra­ver­so l’utilizzo di chi­avi di let­tura mera­mente eco­nomiche. L’economia è, sem­mai, uno dei “campi di gio­co” su cui si man­i­fes­ta la dinam­i­ca com­pet­i­ti­va tra le poten­ze, ma non ne deter­mi­na le strate­gie. La geopo­lit­i­ca nasce all’interno delle accad­e­mie mil­i­tari e delle scuole di strate­gia, un par­al­le­lo inter­es­sante con l’origine dell’intelligenza arti­fi­ciale, che ha vis­to pio­nieri come Alan Tur­ing con­tribuire in maniera deter­mi­nante allo sfor­zo bel­li­co Alleato durante la Sec­on­da Guer­ra Mon­di­ale. Come avviene per molte tec­nolo­gie, il cam­po di esplo­razione ed appli­cazione pri­mario è quel­lo del­la dife­sa, e l’impresa diviene poi lo sce­nario main­stream. Questo pat­tern ricorre anche nell’evoluzione del­la fun­zione orga­niz­za­ti­va: stru­men­ti e approc­ci oggi comu­ni nel­la val­u­tazione, selezione e for­mazione del per­son­ale han­no avu­to orig­ine nell’ambito del­la dife­sa statu­nitense, pri­ma di appro­dare al mon­do delle cor­po­ra­tions.

Il ruolo delle Risorse Umane

Le Risorse Umane, in questo sce­nario, sono chia­mate a fare da ponte tra inno­vazione e con­testi orga­niz­za­tivi, svol­gen­do un ruo­lo cru­ciale nel gov­ernarne la tran­sizione. C’è una sfi­da deter­mi­nante quan­do si par­la di AI. Va chiar­i­to un dis­tin­guo. Da un lato c’è l’informatica tradizionale, quel­la che nasce per autom­a­tiz­zare attiv­ità umane ese­gui­te dal­la tec­nolo­gia seguen­do i pas­sag­gi impo­sta­ti dai pro­gram­ma­tori. Chi le ha real­iz­zate, chi le ha gen­er­ate? La com­bi­nazione tra l’informatico, l’analista fun­zionale e il pro­gram­ma­tore, come direm­mo par­lan­do di ERP o di CRM, e l’esperto del­la mate­ria, che è il deten­tore di un know-how. Un’attività nota all’uomo, che viene cod­i­fi­ca­ta e infor­ma­tiz­za­ta per essere ese­gui­ta più velo­ce­mente, con mag­giore effi­cien­za, sin­te­tiz­zan­do, uni­for­man­do, for­nen­do dati che pos­sono sup­port­are un proces­so deci­sion­ale. Ma ques­ta tec­nolo­gia non ha capac­ità di adat­tar­si o di appren­dere. Dall’altra parte c’è l’AI gen­er­a­ti­va, che non si limi­ta a seguire istruzioni pre­de­ter­mi­nate, ma apprende dai dati, dalle oper­azioni, iden­ti­fi­ca sche­mi, prevede risul­tati, e gen­era con­tenu­ti orig­i­nali. Dove l’informatica tradizionale è reat­ti­va, l’AI sta dimostran­do di pot­er essere proat­ti­va. Dove pri­ma ave­va­mo stru­men­ti per razion­al­iz­zare e ottimiz­zare il pas­sato, ora abbi­amo stru­men­ti che pos­sono aiutar­ci per costru­ire il futuro. L’AI è un game chang­er, un cam­bio di par­a­dig­ma, e come tut­ti gli even­ti di rad­i­cale dis­rup­tion, attra­ver­sa l’umanità, e di con­seguen­za l’azienda, a tut­ti i liv­el­li. Dob­bi­amo quin­di essere con­sapevoli, come già evi­den­zi­a­to, che non va affronta­to, com­pre­so e gesti­to come un tema pura­mente infor­mati­co, ma a tut­ti gli effet­ti è un tema orga­niz­za­ti­vo di Change Man­age­ment.

 Trasformazione organizzativa

Pri­ma anco­ra del­la fase di innesto tec­no­logi­co AI, si apre un tema di trasfor­mazione orga­niz­za­ti­va e, inevitabil­mente, di gov­er­nance. Un tema che si por­rà in tem­pi molto bre­vi come esisten­ziale per il futuro e la soprav­viven­za delle aziende, e una ques­tione di com­pet­i­tiv­ità tra per­sone, tra col­leghi. E che ruo­lo avrà la Direzione HR in tut­to questo? For­ti delle evi­den­ze che emer­gono dal nos­tro con­fron­to con le imp­rese, abbi­amo real­iz­za­to che si pos­sono iden­ti­fi­care quat­tro fasi in questo proces­so:

  1. Social­iz­zazione
  2. Scop­er­ta
  3. Sper­i­men­tazione
  4. Inte­grazione

 

Le prime due sono la fase di social­iz­zazione e di scop­er­ta, dove la paro­la chi­ave è “curiosità”, il vedere le poten­zial­ità e che for­ma pren­dono. Sostanzial­mente, siamo anco­ra “fuori dall’azienda”. Poi arri­va la sper­i­men­tazione, il met­ter­ci le mani e la tes­ta, impratichir­si inizian­do a calar­la den­tro, fino alle orga­niz­zazioni più com­p­lesse che l’hanno inte­gra­ta. Nor­male che si siano tem­pi di reazione diverse e matu­rità diverse. Ciò che come siamo spes­so chia­mati a offrire al mer­ca­to è un’accelerazione di questo proces­so, inter­ve­nen­do, prog­et­tan­do e coor­di­nan­do, fino alla mes­sa a ter­ra, inizia­tive coer­en­ti con le quat­tro fasi che abbi­amo osser­va­to.

 Soluzioni

La fase di social­iz­zazione è sup­por­t­a­ta da azioni quali ad esem­pio le AI Escape Room, even­to in chi­ave gam­ing, dove i gio­ca­tori sosten­gono prove con uti­liz­zo di AI, ele­men­to di novità e di ingag­gio in una situ­azione ludi­ca, molto effi­cace per­ché trasla­ta in una dimen­sione non stret­ta­mente lavo­ra­ti­va. Nel­la fase di scop­er­ta si innes­tano azioni come l’AI Dis­cov­ery Jour­ney, un inter­ven­to di lit­er­a­cy e edu­ca­tion che ha lo scopo di dif­fondere nel­l’or­ga­niz­zazione una pri­ma base di conoscen­za del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale, con­div­i­den­done prin­cipi, fun­zion­a­men­ti, sfide e oppor­tu­nità. La fase di sper­i­men­tazione è quel­la che vede nascere inizia­tive di pri­mo ingres­so del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale nel­l’or­ga­niz­zazione, come ad esem­pio i pro­gram­mi di men­tor­ing, in cui si accom­pa­g­nano i col­lab­o­ra­tori del­l’azien­da in una conoscen­za del­la i medi­a­ta da inter­azione con esterni, spes­so gio­vani lau­re­ati che por­tano nelle aziende la loro conoscen­za del­la tec­nolo­gia, e a loro vol­ta riceven­do for­mazione azien­dale dal­l’im­pre­sa. Infine, la fase di inte­grazione, quel­la in cui si van­no a sup­port­are i pro­ces­si di adop­tion con inter­ven­ti di affi­an­ca­men­to e for­mazione mirati sulle per­sone che saran­no poi incar­i­cate del­lo svol­gi­men­to delle attiv­ità con­nesse all’in­tro­duzione del­l’in­tel­li­gen­za arti­fi­ciale.

Marco Alici Biondi, Partner & Board Member di Glasford International Italy
Giovanni Rossi, Principal di Glasford International Italy

 

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