Valeria Palombini, Glasford International Italy - L’evoluzione della leadership per costruire organizzazioni inclusive, aperte e sostenibili

Valeria Palombini: l’evoluzione della leadership per costruire organizzazioni inclusive, aperte e sostenibili

Valeria Palombini, Glasford International Italy - L’evoluzione della leadership per costruire organizzazioni inclusive, aperte e sostenibili

Un nuo­vo con­cet­to di lead­er­ship azien­dale capace di far evol­vere l’organizzazione, guidan­dola attra­ver­so un sis­tema val­o­ri­ale che met­ta al cen­tro l’individuo, l’ambiente, la soci­età nel suo com­p­lesso. Vale­ria Palom­bi­ni, Human Cap­i­tal Solu­tions Direc­tor, Part­ner & Board Mem­ber di Glas­ford Inter­na­tion­al Italy, rac­con­ta a SostenibileOggi.it (parte 1parte 2) la neces­sità delle aziende di diventare pien­amente inclu­sive, aperte e sosteni­bili, gra­zie ad una lead­er­ship dota­ta di nuove com­pe­ten­ze utili a rispon­dere effi­cace­mente ai muta­men­ti del mer­ca­to.

Come si coni­ugano lo svilup­po sosteni­bile e l’evoluzione del­la lead­er­ship azien­dale?

Innanz­i­tut­to, agen­do come Role Mod­el. L’evoluzione sociale e tec­no­log­i­ca por­ta a ripen­sare l’organizzazione e i suoi pro­ces­si e a rimet­tere al cen­tro le pro­prie per­sone nel­la ridefinizione del pro­prio pur­pose. Esso deve essere coer­ente con gli obi­et­tivi strate­gi­ci dell’azienda, alline­an­do busi­ness mod­el e asset­to orga­niz­za­ti­vo, ed è impor­tante comu­ni­car­lo effi­cace­mente all’interno e all’esterno dell’organizzazione. A ren­der­lo con­cre­to con­tribuis­cono i leader, chia­mati ad agire come Role Mod­el e a ren­dere i val­ori tan­gi­bili attra­ver­so i com­por­ta­men­ti e le azioni quo­tid­i­ane.

È fon­da­men­tale inoltre che il lead­er­ship team met­ta i pro­pri col­lab­o­ra­tori al cen­tro di ogni deci­sione, dis­eg­nan­do una nuo­va Peo­ple Strat­e­gy, capace di medi­are tra le esi­gen­ze del busi­ness e quelle delle per­sone. È infat­ti ormai larga­mente dimostra­to che benessere e moti­vazione con­tribuis­cono forte­mente alla real­iz­zazione dei risul­tati pre­fis­sati.

Assume sem­pre più ril­e­van­za anche la ges­tione dell’intergenerazionalità. In questo, un ele­men­to ril­e­vante è la pos­si­bil­ità di val­oriz­zare la sil­ver age, col­oro cioè che ana­grafi­ca­mente sono da con­sid­er­ar­si Senior in azien­da. Si trat­ta di un numero di per­sone sem­pre mag­giore, per­ché sap­pi­amo che in Italia e in Occi­dente l’età media è in aumen­to. Queste fig­ure por­tano con sé un cap­i­tale di know how che non può essere dis­per­so: con­sen­tire alle fig­ure Senior di essere men­tor per quelle più gio­vani è un tas­sel­lo cen­trale per val­oriz­zare le per­sone in un con­testo evo­lu­ti­vo.

Role Mod­el, Peo­ple Strat­e­gy e ges­tione dell’intergenerazionalità sono quin­di ele­men­ti chi­ave per la costruzione di orga­niz­zazioni inclu­sive, aperte e sosteni­bili.

Non è cer­to un proces­so facile nel sis­tema impren­di­to­ri­ale ital­iano

Il con­testo sociale ed eco­nom­i­co ha un forte impat­to sul futuro delle orga­niz­zazioni. Sarà cru­ciale, nel­la cor­sa all’acquisto dei nuovi stru­men­ti di Intel­li­gen­za Arti­fi­ciale, inve­stire nel­lo svilup­po di un dig­i­tal mind­set che con­sen­ta alle per­sone di guidare la tec­nolo­gia e met­ter­la al servizio degli obi­et­tivi strate­gi­ci dell’azienda. È ques­ta la sfi­da più impor­tante: nel prossi­mo futuro l’acquisto di un numero impor­tante di stru­men­ti tec­no­logi­ci da parte delle orga­niz­zazioni sarà per­va­si­vo e più eco­nom­i­co rispet­to ad oggi, ma se le aziende non inve­sti­ran­no subito sul Cap­i­tale Umano e sul­la sua for­mazione rischier­an­no di non essere comunque suf­fi­cien­te­mente com­pet­i­tive. L’Intelligenza Arti­fi­ciale è quin­di un ele­men­to dirompente, che sot­to­lin­ea l’esigenza di una nuo­va lead­er­ship capace di creare net­work e part­ner­ship e di aprir­si alla con­t­a­m­i­nazione di com­pe­ten­ze e cul­ture.

Il sis­tema pro­dut­ti­vo ital­iano è pron­to ad accogliere queste sfide? Come influisce la strut­tura indus­tri­ale ital­iana?

Il sis­tema imp­rese ital­iano è cos­ti­tu­ito per la mag­gior parte da pic­cole e medie imp­rese, spes­so costru­ite da impren­di­tori vision­ari e di cui l’intero Paese dovrebbe essere orgoglioso, ma le dimen­sioni ridotte por­tano con sé una dif­fi­coltà nel trovare al pro­prio inter­no le risorse nec­es­sarie per garan­tir­si un futuro nel medio e lun­go peri­o­do. Un tema ril­e­vante è quin­di quel­lo del­la suc­ces­sione e del pas­sag­gio gen­er­azionale: se non pun­tano su una mag­giore man­age­ri­al­ità, sull’introduzione di pro­fili lavo­ra­tivi capaci di apportare nuovi pun­ti di vista gra­zie ad espe­rien­ze mat­u­rate in altri mer­cati, iden­ti­f­i­can­do al con­tem­po le fig­ure chi­ave per i prossi­mi cinque anni, le PMI potreb­bero avere dif­fi­coltà a garan­tir­si un futuro sosteni­bile.

Come si è arrivati a iden­ti­fi­care le com­pe­ten­ze nec­es­sarie alla nuo­va lead­er­ship azien­dale?

Per iden­ti­fi­care le com­pe­ten­ze che saran­no fon­da­men­tali nel futuro, in Glas­ford cre­di­amo nel­la neces­sità di un’anal­isi tridi­men­sion­ale che coin­vol­ga mer­ca­to – per cogliere trend di mer­ca­to, evoluzioni, oppor­tu­nità di con­t­a­m­i­nazione e cross-fer­til­iza­tion –, orga­niz­zazione (cul­tura orga­niz­za­ti­va pro­pria dell’azienda e obi­et­tivi per il futuro) e per­sona (val­ori, moti­vazioni, atti­tu­di­ni). Siamo infat­ti fer­ma­mente con­vin­ti che solo esplo­ran­do le tre dimen­sioni e con­net­ten­dole tra loro sia pos­si­bile real­iz­zare il nos­tro fine ulti­mo e accom­pa­gnare ogni impre­sa nel­la sua evoluzione, proi­et­tan­dola nel futuro a par­tire dalle scelte com­piute oggi.

Si parte dal con­cet­to di lead­er­ship inclu­si­va.

Il Glob­al Gen­der Gap Index (luglio 2023) del World Eco­nom­ic Forum col­lo­ca l’Italia al 79esimo pos­to nel­la grad­u­a­to­ria, subito dopo Kenya e Ugan­da e appe­na pri­ma del­la Mon­go­lia. Rispet­to al 63esimo pos­to del­lo scor­so anno, il nos­tro Paese è sce­so di 16 posizioni.

Se questo non bas­tasse, è impor­tante ricor­dare che il Gen­der Gap è solo uno degli aspet­ti da con­sid­er­are: una lead­er­ship real­mente inclu­si­va è infat­ti lega­ta alla capac­ità di creare, gestire e val­oriz­zare team diver­si­fi­cati non solo per genere, ma anche per età, etnia, ori­en­ta­men­to ses­suale, dis­abil­ità, reli­gione, cre­do politi­co, liv­el­lo cul­tur­ale, modi di vivere e di pen­sare.

Per ren­dere le pro­prie orga­niz­zazioni real­mente e pien­amente inclu­sive, serve dunque una man­age­ri­al­ità capace di dialog­a­re con e per le diver­sità, per­ché essa non è solo un val­ore dal pun­to di vista eti­co ma anche eco­nom­i­co, capace di miglio­rare risul­tati e per­for­mance dell’organizzazione. Sec­on­do gli stu­di, ad esem­pio, le donne esp­ri­mono una lead­er­ship mag­gior­mente ori­en­ta­ta alla sosteni­bil­ità, asso­ci­a­ta ad un’attitudine al deci­sion-mak­ing impronta­to sul medio e lun­go peri­o­do, ad alto impat­to sul futuro dell’azienda. Emer­gono inoltre una mag­giore capac­ità di negozi­azione e un approc­cio peo­ple-first.

Una lead­er­ship inclu­si­va por­ta quin­di ad accrescere la pro­pria com­pet­i­tiv­ità. Guardan­do alla capac­ità di gestire il cam­bi­a­men­to, i team con mem­bri diver­si­fi­cati risul­tano essere mag­gior­mente flessibili e capaci di rispon­dere a sfide impre­viste, por­tan­do la pro­pria azien­da a gestire in modo migliore crisi e cam­bi­a­men­ti. Inoltre, la diver­sità all’interno dei team può portare idee e prospet­tive uniche, sti­molan­do la cre­ativ­ità e l’innovazione e ren­den­do così più prob­a­bile avere suc­ces­so sul mer­ca­to. Ciò è vero anche quan­do l’espansione avviene su scala inter­nazionale: uno stu­dio pub­bli­ca­to su Har­vard Busi­ness Review nel 2022 ha ril­e­va­to che le aziende con una mag­giore diver­sità etni­ca e di genere han­no mag­giori prob­a­bil­ità di espan­der­si e di avere suc­ces­so sul mer­ca­to glob­ale.

Anche l’Engage­ment dei col­lab­o­ra­tori è pos­i­ti­va­mente influen­za­to da questi aspet­ti: un ambi­ente di lavoro inclu­si­vo e diver­si­fi­ca­to può aumentare la sod­dis­fazione e l’impegno dei dipen­den­ti, ridurre l’assenteismo e l’abbandono del lavoro, e miglio­rare la col­lab­o­razione e la coe­sione del team. Altret­tan­to ril­e­vante è l’impatto sul­la capac­ità di Attrac­tion: da uno stu­dio con­dot­to da Busi­ness Inter­na­tion­al nel 2022 emerge infat­ti che il 56% dei dipen­den­ti inter­vis­ta­ti affer­ma che, in futuro, non accetterà di entrare a far parte di un’impresa che non abbia una lead­er­ship diver­si­fi­ca­ta. Sem­pre più per­sone val­u­tano infat­ti le aziende non solo in base al pac­chet­to eco­nom­i­co offer­to, ma anche in relazione al well­be­ing, al wel­fare e ai val­ori trasmes­si.

La lead­er­ship del futuro è chia­ma­ta ad inno­vare

Per inno­vazione inten­di­amo la capac­ità di affrontare i prob­le­mi con curiosità e aper­tu­ra men­tale, ricer­can­do in modo proat­ti­vo occa­sioni di miglio­ra­men­to e facil­i­tan­do l’implementazione di nuove idee e soluzioni nel pro­prio ambito di inter­ven­to.

Oggi più che mai, questo sig­nifi­ca anche avere la capac­ità di gov­ernare la tec­nolo­gia, di coglierne sfide e oppor­tu­nità, di com­pren­dere che questi stru­men­ti, Intel­li­gen­ze Arti­fi­ciali com­p­rese, si lim­i­tano ad eseguire le istruzioni impar­tite dall’uomo e che, quin­di, è l’uomo a dover­si porre le giuste domande e a ind­i­riz­zare l’uso del­la tec­nolo­gia ver­so la gen­er­azione di benessere. È fon­da­men­tale ricor­dar­lo per costru­ire una soci­età incen­tra­ta sull’uomo, ori­en­ta­ta allo svilup­po sosteni­bile, in cui la tec­nolo­gia rispon­da ai bisog­ni delle per­sone e rid­u­ca ogni tipo di dis­par­ità sociale, eco­nom­i­ca, etni­ca, di età o di genere.

Per inno­vare con suc­ces­so, bisogna tenere a mente un ris­chio che la tec­nolo­gia por­ta con sé ad oggi, cioè quel­lo lega­to alla rego­la­men­tazione. Il pro­gres­so è rapi­do e spes­so accade di rin­cor­rerlo, anziché antic­i­par­lo. Per questo la Com­mis­sione euro­pea ha appe­na approva­to un “AI Act” per rego­la­mentare l’Intelligenza Arti­fi­ciale con un approc­cio risk-based, impo­nen­do obb­lighi di con­for­mità e trasparen­za pro­porzion­ali al dan­no che tali appli­cazioni pos­sono causare ai dirit­ti fon­da­men­tali degli indi­vidui che le usano: ciò por­ta con sé l’introduzione di nuove regole per l’immissione sul mer­ca­to, e il divi­eto di alcu­ni uti­lizzi, quali sis­te­mi per l’identificazione bio­met­ri­ca in tem­po reale o algo­rit­mi che gener­i­no un “social scor­ing” delle per­sone.

In questo sce­nario, la dig­i­tal­iz­zazione por­ta con sé per molte imp­rese la neces­sità di ripen­sare il pro­prio busi­ness mod­el per rispon­dere alle evoluzioni in atto.

Inno­vazione ed evoluzione sono stret­ta­mente legate alla capac­ità di net­work­ing

È fon­da­men­tale quin­di la capac­ità di costru­ire e man­tenere relazioni con fig­ure chi­ave in tut­ta l’organizzazione e all’ester­no, pro­muoven­do una comu­ni­cazione atti­va e flu­i­da, pren­den­dosi cura del man­ten­i­men­to di una strut­tura di con­tat­ti che favoriscano il mutuo prob­lem solv­ing.

Le prime ad agire per favorire l’ibridazione, la con­t­a­m­i­nazione e la cross-fer­til­iza­tion sono state le multi­nazion­ali, acquisendo o cre­an­do part­ner­ship con start­up – che in Italia sono numero­sis­sime: 14.621 start­up inno­v­a­tive, sec­on­do un recente report del Min­is­tero del­lo Svilup­po Eco­nom­i­co, un seg­nale pos­i­ti­vo del­la cresci­ta che sti­amo viven­do.

Negli ulti­mi anni stan­no acquisendo mag­giore ril­e­van­za anche altri fenomeni che con­sentono alle orga­niz­zazioni di costru­ire relazioni con altre aziende, come il Ven­ture Cap­i­tal, ossia l’apporto di cap­i­tale di ris­chio da parte di un fon­do di inves­ti­men­to per finanziare l’avvio o la cresci­ta di un’attività in set­tori ad ele­va­to poten­ziale di svilup­po, inno­vazione e attrat­ti­va. Fenomeni sim­ili por­tano ad espan­dere il pro­prio busi­ness, attra­ver­so la core exten­sion, una delle prin­ci­pali leve com­pet­i­tive per le orga­niz­zazioni del futuro.

Tut­to si con­den­sa nel change man­age­ment

Per evol­vere, infine, è fon­da­men­tale che i leader sap­pi­ano riconoscere il cam­bi­a­men­to come un’opportunità per gener­are val­ore, facil­i­tan­done l’implementazione e generan­do­lo, quan­do nec­es­sario. Il cam­bi­a­men­to spes­so è dif­fi­cile e fati­coso, e per natu­ra le per­sone mostra­no sem­pre una cer­ta resisten­za ver­so di esso. Per questo, gestire l’aspetto umano nei momen­ti di tran­sizione risul­ta essere la dimen­sione più del­i­ca­ta.

Il change man­age­ment è una com­pe­ten­za com­p­lessa per natu­ra, per­ché non si trat­ta solo di avere le capac­ità di pen­siero per immag­inare il futuro ma anche di ingag­gia­re e coin­vol­gere le per­sone, per poi far vivere il cam­bi­a­men­to attra­ver­so i com­por­ta­men­ti quo­tid­i­ani. È oggi la com­pe­ten­za più richi­es­ta sul mer­ca­to, che con­sente di gov­ernare l’evoluzione e ren­der­la pos­si­bile. Por­ta con sé e si ali­men­ta delle altre com­pe­ten­ze citate: inno­vazione, inclu­sione, capac­ità di fare net­work­ing basato sul­la fidu­cia (sia con gli stake­hold­er interni sia con quel­li esterni all’organizzazione).

In questo sce­nario, quin­di, la nos­tra mis­sione come orga­niz­zazione è quel­la di con­tribuire a questo cam­bi­a­men­to, parte­ci­pan­do, con le nos­tre azioni, alla costruzione di una soci­età che pos­sa esprimere vero val­ore eco­nom­i­co, sociale e cul­tur­ale, per le gen­er­azioni pre­sen­ti e future.

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