
5. Ottobre 2022 The Human M&A Path: Glasford for Human Capital Due Diligence
Per la buona riuscita di un’operazione straordinaria è fondamentale comprendere il valore del Capitale Umano, fin dalle fasi di Due Diligence. A questo risponde il nostro M&A Path: un percorso di Human Capital Due Diligence trasversale alle tre Business Line, per accompagnare le imprese coinvolte lungo tutto il ciclo di vita dell’operazione.
Leggi l’intervista rilasciata da Emanuela Ferro (Head of Executive Search, Partner & Board Member) a Laura Morelli (Dealflower), e scarica l’M&A Path per saperne di più.
Il volume e la complessità delle operazioni di M&A sono in aumento: secondo gli ultimi dati di KPMG, nel primo semestre del 2022 sono state portate a termine 537 operazioni straordinarie, per un valore di circa 30 miliardi di euro. In questo contesto, solo i Private Equity hanno compiuto operazioni per 6 miliardi. Questo fa sì che sia sempre più importante considerare anche il fattore delle Risorse Umane: come farlo al fine di sostenere il successo dell’operazione?
Fin dalle prime fasi di un’operazione straordinaria è fondamentale analizzare attentamente il valore del Capitale Umano: è per questo che abbiamo parlato di “Human Capital Due Diligence”. Così come gli asset tangibili, anche le persone, attraverso le competenze agite, esprimono un valore all’interno dell’impresa. Se desideriamo dunque determinare un valore d’impresa positivo ed in crescita, non possiamo che considerare il fattore umano come variabile essenziale alla migliore realizzazione possibile. Non solo valutarlo e/o selezionarlo in partenza, bensì svilupparlo e sostenerlo in un percorso evolutivo in linea con il piano industriale.
Quale percorso quindi? Avete individuato tappe specifiche da seguire?
Le prime tappe del percorso sono legate all’analisi: immaginando il nuovo assetto di governance, è fondamentale comprendere quale sia la leva competitiva che l’azienda può esprimere attraverso le proprie competenze. Ciò significa da un lato selezionare i giusti leader – CEO, C‑suite, Senior e Middle Management – ed in parallelo analizzare le competenze presenti nell’organizzazione attraverso Special Assessment, sostenendole nel tempo attraverso percorsi di coaching e training per affinare non tanto le competenze di ruolo quanto le metacapacità e le soft skills, quali ad esempio l’attitudine alla leadership, la creatività, il coraggio decisionale. In questo modo è possibile disegnare una People Strategy capace di garantire l’execution del piano strategico e accompagnare la crescita aziendale lungo le sue fasi, dall’acquisizione alla vendita.
Per comprendere il livello di consapevolezza delle imprese su questi temi, abbiamo recentemente svolto una survey all’interno del nostro network chiedendo quali fossero, secondo la loro opinione, i passaggi fondamentali della Human Capital Due Diligence. A fronte di un 50% che ribadisce l’importanza della selezione dei migliori leader e dell’identificazione e sviluppo delle competenze, emerge tra le risposte un elemento nuovo, riferito alla competitività dell’azienda in quanto employer e alla sua capacità di distinguersi rispetto ai competitor agli occhi dei candidati. Si tratta di un dato particolarmente interessante alla luce delle peculiarità del mercato italiano, in cui quasi la metà del fatturato è generato da Piccole e Medie Imprese*: in molti casi parliamo di realtà B2B con brand poco riconosciuti. In tal senso, oggi la brand awareness & competitiveness sta diventando un tema urgente anche per queste imprese, nei confronti dei dipendenti attuali e potenziali.
Diventa quindi fondamentale impostare un percorso di People Strategy di più ampio respiro, che non si limiti ad un approccio estemporaneo in risposta a bisogni parcellizzati, ma guardi all’organizzazione nel suo insieme e al suo percorso di vita relativo all’operazione stessa. In tal senso, M&A Path è stato progettato per valorizzare il meglio dell’heritage degli azionisti in uscita e/o in minoranza e sostenere l’innesto del nuovo modello di governance e lo sviluppo del management team, non solo attraverso le scelte più appropriate in termini di competenze, ma più ampiamente costruendo una rinnovata Value Proposition a sostegno dell’evoluzione dell’impresa e del raggiungimento degli obiettivi strategici e di business.
Abbiamo parlato di competenze: andiamo più nel dettaglio per approfondire un aspetto così importante e complicato. Quali sono, e come identificarle e svilupparle nella crescita complessiva dell’impresa?
Guardando alle competenze trasversali, e non a quelle proprie dei singoli ruoli aziendali, ce ne sono alcune particolarmente importanti. La prima tra queste è l’imprenditività, ovvero la capacità del leader, a qualunque livello organizzativo, di “fare come se… l’impresa fosse propria!”. Nei contesti di cui stiamo parlando, cambiamento e imprevedibilità sono variabili significative che richiedono al leader di essere flessibile e orientato verso l’obiettivo, al contempo dotato di visione e di capacità realizzative, al fine di garantire l’operational excellence. Tutto ciò è fondamentale perché la complessità dell’azienda cresce nel tempo e, dopo aver strutturato e consolidato i dipartimenti aziendali, è importante saperli adattare alle sfide future.
Altre competenze sono strettamente legate alle transizioni che caratterizzano il contesto di mercato in cui tutte le imprese oggi operano, rappresentando al contempo una sfida e un’opportunità. La transizione digitale, ad esempio, richiede di sviluppare un digital mindset e di potenziare la propria capacità di immaginare e realizzare il futuro. Allo stesso modo, la sostenibilità – declinata sui tre fronti Environmental, Social e Governance – è oggi una competenza chiave che modifica il modo in cui il management è chiamato a governare l’impresa e prendere decisioni.
Il Board e gli azionisti in ingresso quindi devono poter contare su professionisti dotati di queste competenze, capaci di generare vero valore e favorire il successo dell’intero ciclo di vita dell’operazione. Pensarci fin dalla fase di Due Diligence è indispensabile.
SCARICA L’M&A PATH
* il 41% nel 2020, secondo i dati dell’Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI del Politecnico di Milano.
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