The Human M&A Path: Glasford for Human Capital Due Diligence

Per la buona rius­ci­ta di un’­op­er­azione stra­or­di­nar­ia è fon­da­men­tale com­pren­dere il val­ore del Cap­i­tale Umano, fin dalle fasi di Due Dili­gence. A questo risponde il nos­tro M&A Path: un per­cor­so di Human Cap­i­tal Due Dili­gence trasver­sale alle tre Busi­ness Line, per accom­pa­gnare le imp­rese coin­volte lun­go tut­to il ciclo di vita del­l’­op­er­azione.

Leg­gi l’in­ter­vista rilas­ci­a­ta da Emanuela Fer­ro (Head of Exec­u­tive Search, Part­ner & Board Mem­ber) a Lau­ra Morel­li (Dealflower), e scar­i­ca l’M&A Path per saperne di più.

Il volume e la complessità delle operazioni di M&A sono in aumento: secondo gli ultimi dati di KPMG, nel primo semestre del 2022 sono state portate a termine 537 operazioni straordinarie, per un valore di circa 30 miliardi di euro. In questo contesto, solo i Private Equity hanno compiuto operazioni per 6 miliardi. Questo fa sì che sia sempre più importante considerare anche il fattore delle Risorse Umane: come farlo al fine di sostenere il successo dell’operazione?

Fin dalle prime fasi di un’operazione stra­or­di­nar­ia è fon­da­men­tale anal­iz­zare atten­ta­mente il val­ore del Cap­i­tale Umano: è per questo che abbi­amo par­la­to di “Human Cap­i­tal Due Dili­gence”. Così come gli asset tan­gi­bili, anche le per­sone, attra­ver­so le com­pe­ten­ze agite, esp­ri­mono un val­ore all’interno dell’impresa. Se deside­ri­amo dunque deter­minare un val­ore d’impresa pos­i­ti­vo ed in cresci­ta, non pos­si­amo che con­sid­er­are il fat­tore umano come vari­abile essen­ziale alla migliore real­iz­zazione pos­si­bile. Non solo val­u­tar­lo e/o selezionarlo in parten­za, ben­sì svilup­par­lo e sosten­er­lo in un per­cor­so evo­lu­ti­vo in lin­ea con il piano indus­tri­ale.

Quale percorso quindi? Avete individuato tappe specifiche da seguire?

Le prime tappe del per­cor­so sono legate all’anal­isi: immag­i­nan­do il nuo­vo asset­to di gov­er­nance, è fon­da­men­tale com­pren­dere quale sia la leva com­pet­i­ti­va che l’azienda può esprimere attra­ver­so le pro­prie com­pe­ten­ze. Ciò sig­nifi­ca da un lato selezionare i giusti leader – CEO, C‑suite, Senior e Mid­dle Man­age­ment – ed in par­al­le­lo anal­iz­zare le com­pe­ten­ze pre­sen­ti nell’organizzazione attra­ver­so Spe­cial Assess­ment, soste­nen­dole nel tem­po attra­ver­so per­cor­si di coach­ing e train­ing per affinare non tan­to le com­pe­ten­ze di ruo­lo quan­to le meta­ca­pac­ità e le soft skills, quali ad esem­pio l’attitudine alla lead­er­ship, la cre­ativ­ità, il cor­ag­gio deci­sion­ale. In questo modo è pos­si­bile dis­eg­nare una Peo­ple Strat­e­gy capace di garan­tire l’execution del piano strate­gi­co e accom­pa­gnare la cresci­ta azien­dale lun­go le sue fasi, dall’acquisizione alla ven­di­ta.

Per com­pren­dere il liv­el­lo di con­sapev­olez­za delle imp­rese su questi temi, abbi­amo recen­te­mente svolto una sur­vey all’interno del nos­tro net­work chieden­do quali fos­sero, sec­on­do la loro opin­ione, i pas­sag­gi fon­da­men­tali del­la Human Cap­i­tal Due Dili­gence. A fronte di un 50% che rib­adisce l’importanza del­la selezione dei migliori leader e dell’identificazione e svilup­po delle com­pe­ten­ze, emerge tra le risposte un ele­men­to nuo­vo, rifer­i­to alla com­pet­i­tiv­ità dell’azienda in quan­to employ­er e alla sua capac­ità di dis­tinguer­si rispet­to ai com­peti­tor agli occhi dei can­di­dati. Si trat­ta di un dato par­ti­co­lar­mente inter­es­sante alla luce delle pecu­liar­ità del mer­ca­to ital­iano, in cui qua­si la metà del fat­tura­to è gen­er­a­to da Pic­cole e Medie Imp­rese*: in molti casi par­liamo di realtà B2B con brand poco riconosciu­ti. In tal sen­so, oggi la brand aware­ness & com­pet­i­tive­ness sta diven­tan­do un tema urgente anche per queste imp­rese, nei con­fron­ti dei dipen­den­ti attuali e poten­ziali.

Diven­ta quin­di fon­da­men­tale impostare un per­cor­so di Peo­ple Strat­e­gy di più ampio respiro, che non si lim­i­ti ad un approc­cio estem­po­ra­neo in rispos­ta a bisog­ni par­cel­liz­za­ti, ma guar­di all’organizzazione nel suo insieme e al suo per­cor­so di vita rel­a­ti­vo all’operazione stes­sa. In tal sen­so, M&A Path è sta­to prog­et­ta­to per val­oriz­zare il meglio dell’heritage degli azion­isti in usci­ta e/o in mino­ran­za e sostenere l’innesto del nuo­vo mod­el­lo di gov­er­nance e lo svilup­po del man­age­ment team, non solo attra­ver­so le scelte più appro­pri­ate in ter­mi­ni di com­pe­ten­ze, ma più ampia­mente costru­en­do una rin­no­va­ta Val­ue Propo­si­tion a sosteg­no dell’evoluzione dell’impresa e del rag­giung­i­men­to degli obi­et­tivi strate­gi­ci e di busi­ness.

Abbiamo parlato di competenze: andiamo più nel dettaglio per approfondire un aspetto così importante e complicato. Quali sono, e come identificarle e svilupparle nella crescita complessiva dell’impresa?

Guardan­do alle com­pe­ten­ze trasver­sali, e non a quelle pro­prie dei sin­goli ruoli azien­dali, ce ne sono alcune par­ti­co­lar­mente impor­tan­ti. La pri­ma tra queste è l’impren­di­tiv­ità, ovvero la capac­ità del leader, a qualunque liv­el­lo orga­niz­za­ti­vo, di “fare come se… l’impresa fos­se pro­pria!”. Nei con­testi di cui sti­amo par­lan­do, cam­bi­a­men­to e impreved­i­bil­ità sono vari­abili sig­ni­fica­tive che richiedono al leader di essere flessibile e ori­en­ta­to ver­so l’obiettivo, al con­tem­po dota­to di visione e di capac­ità real­iz­za­tive, al fine di garan­tire l’operational excel­lence. Tut­to ciò è fon­da­men­tale per­ché la com­p­lessità dell’azienda cresce nel tem­po e, dopo aver strut­tura­to e con­sol­ida­to i dipar­ti­men­ti azien­dali, è impor­tante saper­li adattare alle sfide future.

Altre com­pe­ten­ze sono stret­ta­mente legate alle tran­sizioni che carat­ter­iz­zano il con­testo di mer­ca­to in cui tutte le imp­rese oggi oper­a­no, rap­p­re­sen­tan­do al con­tem­po una sfi­da e un’opportunità. La tran­sizione dig­i­tale, ad esem­pio, richiede di svilup­pare un dig­i­tal mind­set e di poten­ziare la pro­pria capac­ità di immag­inare e real­iz­zare il futuro. Allo stes­so modo, la sosteni­bil­ità – dec­li­na­ta sui tre fron­ti Envi­ron­men­tal, Social e Gov­er­nance – è oggi una com­pe­ten­za chi­ave che mod­i­fi­ca il modo in cui il man­age­ment è chiam­a­to a gov­ernare l’impresa e pren­dere deci­sioni.

Il Board e gli azion­isti in ingres­so quin­di devono pot­er con­tare su pro­fes­sion­isti dotati di queste com­pe­ten­ze, capaci di gener­are vero val­ore e favorire il suc­ces­so dell’intero ciclo di vita dell’operazione. Pen­sar­ci fin dal­la fase di Due Dili­gence è indis­pens­abile.

 

SCARICA L’M&A PATH

 

* il 41% nel 2020, sec­on­do i dati del­l’Osser­va­to­rio Inno­vazione Dig­i­tale nelle PMI del Politec­ni­co di Milano.

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