The Human M&A Path: Glasford for Human Capital Due Diligence

Per la buo­na riu­sci­ta di un’o­pe­ra­zio­ne straor­di­na­ria è fon­da­men­ta­le com­pren­de­re il valo­re del Capi­ta­le Uma­no, fin dal­le fasi di Due Dili­gen­ce. A que­sto rispon­de il nostro M&A Path: un per­cor­so di Human Capi­tal Due Dili­gen­ce tra­sver­sa­le alle tre Busi­ness Line, per accom­pa­gna­re le impre­se coin­vol­te lun­go tut­to il ciclo di vita dell’operazione.

Leg­gi l’in­ter­vi­sta rila­scia­ta da Ema­nue­la Fer­ro (Head of Exe­cu­ti­ve Search, Part­ner & Board Mem­ber) a Lau­ra Morel­li (Deal­flo­wer), e sca­ri­ca l’M&A Path per saper­ne di più.

Il volume e la complessità delle operazioni di M&A sono in aumento: secondo gli ultimi dati di KPMG, nel primo semestre del 2022 sono state portate a termine 537 operazioni straordinarie, per un valore di circa 30 miliardi di euro. In questo contesto, solo i Private Equity hanno compiuto operazioni per 6 miliardi. Questo fa sì che sia sempre più importante considerare anche il fattore delle Risorse Umane: come farlo al fine di sostenere il successo dell’operazione?

Fin dal­le pri­me fasi di un’operazione straor­di­na­ria è fon­da­men­ta­le ana­liz­za­re atten­ta­men­te il valo­re del Capi­ta­le Uma­no: è per que­sto che abbia­mo par­la­to di “Human Capi­tal Due Dili­gen­ce”. Così come gli asset tan­gi­bi­li, anche le per­so­ne, attra­ver­so le com­pe­ten­ze agi­te, espri­mo­no un valo­re all’interno dell’impresa. Se desi­de­ria­mo dun­que deter­mi­na­re un valo­re d’impresa posi­ti­vo ed in cre­sci­ta, non pos­sia­mo che con­si­de­ra­re il fat­to­re uma­no come varia­bi­le essen­zia­le alla miglio­re rea­liz­za­zio­ne pos­si­bi­le. Non solo valu­tar­lo e/o sele­zio­nar­lo in par­ten­za, ben­sì svi­lup­par­lo e soste­ner­lo in un per­cor­so evo­lu­ti­vo in linea con il pia­no industriale.

Quale percorso quindi? Avete individuato tappe specifiche da seguire?

Le pri­me tap­pe del per­cor­so sono lega­te all’ana­li­si: imma­gi­nan­do il nuo­vo asset­to di gover­nan­ce, è fon­da­men­ta­le com­pren­de­re qua­le sia la leva com­pe­ti­ti­va che l’azienda può espri­me­re attra­ver­so le pro­prie com­pe­ten­ze. Ciò signi­fi­ca da un lato sele­zio­na­re i giu­sti lea­der – CEO, C‑suite, Senior e Midd­le Mana­ge­ment – ed in paral­le­lo ana­liz­za­re le com­pe­ten­ze pre­sen­ti nell’organizzazione attra­ver­so Spe­cial Assess­ment, soste­nen­do­le nel tem­po attra­ver­so per­cor­si di coa­ching e trai­ning per affi­na­re non tan­to le com­pe­ten­ze di ruo­lo quan­to le meta­ca­pa­ci­tà e le soft skills, qua­li ad esem­pio l’attitudine alla lea­der­ship, la crea­ti­vi­tà, il corag­gio deci­sio­na­le. In que­sto modo è pos­si­bi­le dise­gna­re una Peo­ple Stra­te­gy capa­ce di garan­ti­re l’execution del pia­no stra­te­gi­co e accom­pa­gna­re la cre­sci­ta azien­da­le lun­go le sue fasi, dall’acquisizione alla vendita.

Per com­pren­de­re il livel­lo di con­sa­pe­vo­lez­za del­le impre­se su que­sti temi, abbia­mo recen­te­men­te svol­to una sur­vey all’interno del nostro net­work chie­den­do qua­li fos­se­ro, secon­do la loro opi­nio­ne, i pas­sag­gi fon­da­men­ta­li del­la Human Capi­tal Due Dili­gen­ce. A fron­te di un 50% che riba­di­sce l’importanza del­la sele­zio­ne dei miglio­ri lea­der e dell’identificazione e svi­lup­po del­le com­pe­ten­ze, emer­ge tra le rispo­ste un ele­men­to nuo­vo, rife­ri­to alla com­pe­ti­ti­vi­tà dell’azienda in quan­to employer e alla sua capa­ci­tà di distin­guer­si rispet­to ai com­pe­ti­tor agli occhi dei can­di­da­ti. Si trat­ta di un dato par­ti­co­lar­men­te inte­res­san­te alla luce del­le pecu­lia­ri­tà del mer­ca­to ita­lia­no, in cui qua­si la metà del fat­tu­ra­to è gene­ra­to da Pic­co­le e Medie Impre­se*: in mol­ti casi par­lia­mo di real­tà B2B con brand poco rico­no­sciu­ti. In tal sen­so, oggi la brand aware­ness & com­pe­ti­ti­ve­ness sta diven­tan­do un tema urgen­te anche per que­ste impre­se, nei con­fron­ti dei dipen­den­ti attua­li e potenziali.

Diven­ta quin­di fon­da­men­ta­le impo­sta­re un per­cor­so di Peo­ple Stra­te­gy di più ampio respi­ro, che non si limi­ti ad un approc­cio estem­po­ra­neo in rispo­sta a biso­gni par­cel­liz­za­ti, ma guar­di all’organizzazione nel suo insie­me e al suo per­cor­so di vita rela­ti­vo all’operazione stes­sa. In tal sen­so, M&A Path è sta­to pro­get­ta­to per valo­riz­za­re il meglio dell’heritage degli azio­ni­sti in usci­ta e/o in mino­ran­za e soste­ne­re l’innesto del nuo­vo model­lo di gover­nan­ce e lo svi­lup­po del mana­ge­ment team, non solo attra­ver­so le scel­te più appro­pria­te in ter­mi­ni di com­pe­ten­ze, ma più ampia­men­te costruen­do una rin­no­va­ta Value Pro­po­si­tion a soste­gno dell’evoluzione dell’impresa e del rag­giun­gi­men­to degli obiet­ti­vi stra­te­gi­ci e di business.

Abbiamo parlato di competenze: andiamo più nel dettaglio per approfondire un aspetto così importante e complicato. Quali sono, e come identificarle e svilupparle nella crescita complessiva dell’impresa?

Guar­dan­do alle com­pe­ten­ze tra­sver­sa­li, e non a quel­le pro­prie dei sin­go­li ruo­li azien­da­li, ce ne sono alcu­ne par­ti­co­lar­men­te impor­tan­ti. La pri­ma tra que­ste è l’impren­di­ti­vi­tà, ovve­ro la capa­ci­tà del lea­der, a qua­lun­que livel­lo orga­niz­za­ti­vo, di “fare come se… l’impresa fos­se pro­pria!”. Nei con­te­sti di cui stia­mo par­lan­do, cam­bia­men­to e impre­ve­di­bi­li­tà sono varia­bi­li signi­fi­ca­ti­ve che richie­do­no al lea­der di esse­re fles­si­bi­le e orien­ta­to ver­so l’obiettivo, al con­tem­po dota­to di visio­ne e di capa­ci­tà rea­liz­za­ti­ve, al fine di garan­ti­re l’operational excel­len­ce. Tut­to ciò è fon­da­men­ta­le per­ché la com­ples­si­tà dell’azienda cre­sce nel tem­po e, dopo aver strut­tu­ra­to e con­so­li­da­to i dipar­ti­men­ti azien­da­li, è impor­tan­te saper­li adat­ta­re alle sfi­de future.

Altre com­pe­ten­ze sono stret­ta­men­te lega­te alle tran­si­zio­ni che carat­te­riz­za­no il con­te­sto di mer­ca­to in cui tut­te le impre­se oggi ope­ra­no, rap­pre­sen­tan­do al con­tem­po una sfi­da e un’opportunità. La tran­si­zio­ne digi­ta­le, ad esem­pio, richie­de di svi­lup­pa­re un digi­tal mind­set e di poten­zia­re la pro­pria capa­ci­tà di imma­gi­na­re e rea­liz­za­re il futu­ro. Allo stes­so modo, la soste­ni­bi­li­tà – decli­na­ta sui tre fron­ti Envi­ron­men­tal, Social e Gover­nan­ce – è oggi una com­pe­ten­za chia­ve che modi­fi­ca il modo in cui il mana­ge­ment è chia­ma­to a gover­na­re l’impresa e pren­de­re decisioni.

Il Board e gli azio­ni­sti in ingres­so quin­di devo­no poter con­ta­re su pro­fes­sio­ni­sti dota­ti di que­ste com­pe­ten­ze, capa­ci di gene­ra­re vero valo­re e favo­ri­re il suc­ces­so dell’intero ciclo di vita dell’operazione. Pen­sar­ci fin dal­la fase di Due Dili­gen­ce è indispensabile.

 

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* il 41% nel 2020, secon­do i dati del­l’Os­ser­va­to­rio Inno­va­zio­ne Digi­ta­le nel­le PMI del Poli­tec­ni­co di Milano.

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