Andrea Lamanna, La sostenibilità nell'era della logistica

La sostenibilità nell’era della logistica

Andrea Lamanna, La sostenibilità nell'era della logistica

In base a quan­to emer­ge dal IX Rap­por­to sull’impegno socia­le del­le azien­de in Ita­lia, pro­mos­so dal­l’Osser­va­to­rio Socia­lis, le azien­de ita­lia­ne han­no inve­sti­to nel 2019 la cifra di 1,771 miliar­di in azio­ni di Cor­po­ra­te Social Respon­si­bi­li­ty e Soste­ni­bi­li­tà, con un incre­men­to del 25% rispet­to al 2017, e ad inve­sti­re è sta­to il 92% del­le azien­de con oltre 80 dipendenti.
Que­sti nume­ri testi­mo­nia­no l’aumen­to di con­sa­pe­vo­lez­za nei con­fron­ti di que­ste tema­ti­che che, per la cor­re­la­zio­ne signi­fi­ca­ti­va che intrat­tie­ne con le scel­te stra­te­gi­che, sono sem­pre più spes­so sui tavo­li dei deci­sion maker in azienda.

Noi di Glasford Inter­na­tio­nal Ita­ly, alla luce del­l’ex­per­ti­se con­su­len­zia­le matu­ra­ta nel cor­so degli anni al fian­co di impren­di­to­ri, mana­ger e capi azien­da, sia­mo par­ti­co­lar­men­te atten­ti nel col­ti­va­re rifles­sio­ni e con­fron­to su temi che con­si­de­ria­mo deci­si­vi per la crea­zio­ne di valo­re per il siste­ma impre­se. Uno di que­sti è la soste­ni­bi­li­tà e abbia­mo deci­so di par­lar­ne da uno dei pun­ti di osser­va­zio­ne più rile­van­ti: quel­lo del­la Logi­sti­ca e dei Tra­spor­ti in cui ope­ria­mo attra­ver­so man­da­ti di Exe­cu­ti­ve Search da oltre ven­t’an­ni all’in­se­gna del­la cross-fer­ti­li­za­tion e del­la co-progettazione.
Il nostro Asso­cia­te Part­ner Andrea Laman­na ha inter­vi­sta­to Danie­le Testi, Pre­si­den­te di SOS-LOGi­sti­ca, e Gian­fran­co Coc­chi, HR Direc­tor di Stef Ita­lia, con l’o­biet­ti­vo di meglio inve­sti­ga­re cosa signi­fi­chi per un’a­zien­da impren­de­re tenen­do con­to dei temi ESG e che impat­to e oppor­tu­ni­tà essi gene­ri­no per il pro­prio busi­ness e sul fron­te organizzativo.

AL: Ing. Testi, cosa signi­fi­ca per un’a­zien­da che ope­ra nel­la logi­sti­ca oggi inve­sti­re in ter­mi­ni di soste­ni­bi­li­tà? Quan­te sono le decli­na­zio­ni di sostenibilità?
DT: Il tema del­la soste­ni­bi­li­tà per mol­to tem­po è sta­to affron­ta­to dagli ope­ra­to­ri logi­sti­ci come un aspet­to pret­ta­men­te ambien­ta­le ed eco­lo­gi­sta. Miglio­ra­re le pro­prie per­for­man­ce ambien­ta­li vole­va dire inve­sti­re in nuo­ve tec­no­lo­gie (mez­zi ed infra­strut­tu­re), con esbor­si poco com­pa­ti­bi­li con la dimen­sio­ne media degli ope­ra­to­ri e con le pres­sio­ni sui costi a cui il set­to­re è da sem­pre sot­to­po­sto. Solo di recen­te e gra­zie ad alcu­ne ini­zia­ti­ve come quel­le del­l’a­gen­da 2030 del­l’O­NU si è ini­zia­to a decli­na­re la soste­ni­bi­li­tà sui diver­si assi inclu­den­do le tema­ti­che di respon­sa­bi­li­tà socia­le e di soste­ni­bi­li­tà eco­no­mi­ca. Que­sto, sep­pur len­ta­men­te, sta con­tri­buen­do ad una tra­sfor­ma­zio­ne del siste­ma e final­men­te la soste­ni­bi­li­tà vie­ne per­ce­pi­ta come una leva per inno­va­re ed esse­re più effi­cien­ti, resi­lien­ti e com­pe­ti­ti­vi. Insom­ma non si guar­da solo ai costi per miglio­ra­re le pro­prie per­for­man­ce ambien­ta­li ma anche a tut­ti i van­tag­gi che ne deri­va­no sul mer­ca­to in ter­mi­ni di fide­liz­za­zio­ne dei clien­ti, dif­fe­ren­zia­zio­ne del­l’of­fer­ta e miti­ga­zio­ne dei rischi. In que­sta equa­zio­ne, secon­do SOS-LOGi­sti­ca, l’as­so­cia­zio­ne per la logi­sti­ca soste­ni­bi­le, nata in Ita­lia nel 2005, entra­no due ulte­rio­ri variabili:
1) le poli­cy, che sem­pre di più pre­mie­ran­no le pra­ti­che vir­tuo­se per ciò che riguar­da il soste­gno finan­zia­rio e le nor­me ope­ra­ti­ve e di regolamento;
2) i con­su­ma­to­ri ovve­ro i bene­fi­cia­ri ulti­mi dei ser­vi­zi di logi­sti­ca e tra­spor­to che sem­pre di più richie­de­ran­no garan­zie sul­l’im­pat­to ambien­ta­le, eco­no­mi­co e socia­le dei pro­dot­ti acqui­sta­ti lun­go l’in­te­ro ciclo di vita ovve­ro dal­la pro­du­zio­ne allo smaltimento/riciclo.

AL: Pare emer­ge­re in manie­ra net­ta dal­la sua ana­li­si che la soste­ni­bi­li­tà incon­tri sem­pre più gli obiet­ti­vi stra­te­gi­ci del­l’im­pre­sa che ope­ra nel­la logi­sti­ca, ne orien­ti scel­te, crei oppor­tu­ni­tà… che impat­to ha que­sto sui busi­ness model di que­ste aziende?
DT: Sì, con­fer­mo. Final­men­te que­ste tema­ti­che ini­zia­no a per­mea­re lo svi­lup­po dei model­li di busi­ness orien­tan­do­li ver­so un’e­co­no­mia più cir­co­la­re e meno linea­re. In que­sto nuo­vo con­te­sto gli ope­ra­to­ri del­la logi­sti­ca sono chia­ma­ti a svi­lup­pa­re nuo­ve com­pe­ten­ze ed una cul­tu­ra di base più siste­mi­ca che sia in gra­do di far emer­ge­re il valo­re del­la logi­sti­ca e non sol­tan­to i costi. Gli stru­men­ti ci sono e pos­so­no deri­va­re da ini­zia­ti­ve ester­ne come tut­te le nor­ma­ti­ve lega­te a Qua­li­tà, Sicu­rez­za e Ambien­te o la cer­ti­fi­ca­zio­ne di Bene­fit Com­pa­ny che si basa su model­li di busi­ness rige­ne­ra­ti­vi. Altri stru­men­ti sono sta­ti con­ce­pi­ti attra­ver­so un’esperienza ver­ti­ca­le di set­to­re, come ad esem­pio il rating di soste­ni­bi­li­tà ela­bo­ra­to da SOS-LOGistica.
In estre­ma sin­te­si, si può dire che la col­la­bo­ra­zio­ne tra i diver­si inter­lo­cu­to­ri del­la value chain, l’og­get­ti­va­zio­ne sui risul­ta­ti e sul­le metri­che con­di­vi­se, uni­ta­men­te all’investimento sul­le nuo­ve com­pe­ten­ze, sono gli stru­men­ti fon­da­men­ta­li alla base del­lo svi­lup­po del busi­ness del­la logi­sti­ca sostenibile.

AL: Dott. Coc­chi, con l’Ing. Testi abbia­mo intra­pre­so l’e­splo­ra­zio­ne del­le tema­ti­che ESG a par­ti­re dal­l’a­gen­da stra­te­gi­ca e dal­le oppor­tu­ni­tà che que­sta evo­lu­zio­ne sta deter­mi­nan­do sul fron­te del busi­ness. Qua­le è inve­ce, dal suo pun­to di vista, l’im­pat­to che tali tema­ti­che han­no sul­le organizzazioni?
GC: La pan­de­mia ha acce­le­ra­to il biso­gno di inno­va­zio­ne e desi­de­rio del­l’in­te­ra orga­niz­za­zio­ne di par­te­ci­pa­re in modo con­sa­pe­vo­le al cam­bia­men­to in atto, ridu­cen­do­ne così le resi­sten­ze. Diven­ta­re dun­que un’a­zien­da soste­ni­bi­le, tan­to più nel nostro set­to­re, impli­ca pri­ma di tut­to un dif­fe­ren­te approc­cio cul­tu­ra­le, un cam­bio di men­ta­li­tà e di pro­spet­ti­ve che può rea­liz­zar­si solo se a soste­ne­re tut­to que­sto c’è un for­te com­mit­ment, un impe­gno for­te e visio­ne stra­te­gi­ca da par­te del­la Dire­zio­ne Gene­ra­le, in pri­mis, e del Comi­ta­to Diret­ti­vo, pro­po­nen­do nuo­ve idee e solu­zio­ni, con­di­vi­den­do un pro­ces­so che coin­vol­ga l’in­te­ra orga­niz­za­zio­ne e le rela­zio­ni tra per­so­ne. Que­sto ci ha con­sen­ti­to di ridur­re le resi­sten­ze al cam­bia­men­to ed ali­men­ta­re il flus­so di inno­va­zio­ne all’in­ter­no del­l’a­zien­da. Ciò pre­ci­sa­to, gli impat­ti orga­niz­za­ti­vi pos­so­no ave­re una eco in due dif­fe­ren­ti dire­zio­ni: nel­la defi­ni­zio­ne di nuo­ve pro­fes­sio­na­li­tà ed in nuo­ve moda­li­tà di lavo­ro e pro­ce­du­re orien­ta­te al rispet­to del­l’am­bien­te (paper­less, recu­pe­ro mate­ria­le di scar­to, stru­men­ti di lavo­ro a bas­so impat­to eco­lo­gi­co, nuo­vi approc­ci immobiliari, …)

AL: anche l’Ing. Testi cita­va la nasci­ta di nuo­ve com­pe­ten­ze in seno a que­sto set­to­re ed in rela­zio­ne alle tema­ti­che emer­gen­ti. Qua­li pro­fes­sio­na­li­tà rin­vie­ne esse­re mag­gior­men­te signi­fi­ca­ti­ve all’in­ter­no del vostro settore?
GC: Il tra­spor­to e la logi­sti­ca agroa­li­men­ta­re a tem­pe­ra­tu­ra con­trol­la­ta, mer­ca­to che ci vede pro­ta­go­ni­sti, sta viven­do un cam­bia­men­to signi­fi­ca­ti­vo e dura­tu­ro che pos­sia­mo leg­ge­re anche nel­l’im­pat­to che le nuo­ve tec­no­lo­gie han­no nel crea­re valo­re attra­ver­so la tute­la del­le per­so­ne e del­l’am­bien­te. Un esem­pio di que­sto lo leg­gia­mo nel­l’e­vo­lu­zio­ne dei ruo­li del­l’Ener­gy Mana­ger e del Respon­sa­bi­le Ambien­te che, in un mer­ca­to e in con­te­sti pro­dut­ti­vi in cam­bia­men­to, sono testi­mo­ni con­cre­ti di que­sta tran­si­zio­ne attra­ver­so il loro man­da­to. Non è più suf­fi­cien­te “difen­de­re” l’a­zien­da dai rischi ambien­ta­li. È richie­sto loro di otti­miz­za­re i pro­ces­si, intro­du­cen­do nuo­ve tec­no­lo­gie per ridur­re l’im­pat­to ambien­ta­le e i con­su­mi ener­ge­ti­ci. L’E­ner­gy Mana­ger, innan­zi­tut­to, è respon­sa­bi­le del bud­get Ener­gia che per­met­te di com­pren­de­re le rea­li esi­gen­ze ener­ge­ti­che del­l’a­zien­da e di pro­por­re stra­te­gie per ridur­re i costi e i con­su­mi azien­da­li in modo effi­ca­ce con pro­get­ti che van­no dal­l’im­ple­men­ta­zio­ne ed espan­sio­ne del siste­ma di moni­to­rag­gio capil­la­re dei con­su­mi ener­ge­ti­ci, fino agli stu­di di fat­ti­bi­li­tà per inter­ven­ti e nuo­vi pro­get­ti di Effi­cien­za Ener­ge­ti­ca e del­la suc­ces­si­va ren­di­con­ta­zio­ne dei rispar­mi otte­nu­ti, con un con­se­guen­te impat­to sul con­to eco­no­mi­co dell’azienda.

AL: Gra­zie Dott. Coc­chi. Dal pun­to di vista pri­vi­le­gia­to dal qua­le osser­via­mo il mer­ca­to del lavo­ro, pos­so affer­ma­re che la fami­glia pro­fes­sio­na­le all’in­ter­no del­la qua­le entram­bi i ruo­li che ha cita­to ope­ra­no sta diven­tan­do sem­pre più visi­bi­le e signi­fi­ca­ti­va: sem­pre più fre­quen­te­men­te l’H­SE Mana­ge­ment è una fun­zio­ne a diret­to ripor­to all’am­mi­ni­stra­to­re dele­ga­to e in alcu­ni casi sie­de all’in­ter­no del Mana­ge­ment Team nel­la misu­ra in cui le ana­li­si e le pre­vi­sio­ni che sca­tu­ri­sco­no dal suo pun­to di osser­va­zio­ne diven­ta­no cru­cia­li per deter­mi­na­re le scel­te di busi­ness e, di con­se­guen­za, quel­le orga­niz­za­ti­ve. Aggiun­ge­rei, fra le pro­fes­sio­na­li­tà, quel­la del CSR Mana­ger, una figu­ra, nata negli Sta­ti Uni­ti già negli anni ’50 ma ormai sem­pre più signi­fi­ca­ti­va all’in­ter­no del­le azien­de euro­pee e nel nostro Pae­se. Lo dimo­stra il fat­to che il 35% dei CSR Mana­gers ita­lia­ni ha un ripor­to diret­to con il CEO ed il 44% ha un solo inter­me­dia­rio nei con­fron­ti dei capi-azien­da ed è una figu­ra che cre­sce sia in ter­mi­ni nume­ri­ci che in ter­mi­ni di com­pe­ten­ze spe­ci­fi­che. Se la pri­ma fami­glia pro­fes­sio­na­le si ori­gi­na a par­ti­re da un soli­do back­ground tecnico/ingegneristico/ambientale, il ruo­lo CSR è un ibri­do che mol­to trae dal mon­do del­la comu­ni­ca­zio­ne e del mar­ke­ting, del­le rela­zio­ni isti­tu­zio­na­li e dell’organizzazione.
Le azien­de più inno­va­ti­ve, in tal sen­so pare stia­no ope­ran­do per la costi­tu­zio­ne di una nuo­va fun­zio­ne azien­da­le, quel­la del­l’ESG Mana­ge­ment che par­reb­be rap­pre­sen­ta­re una giu­sta sin­te­si tra i due ruo­li, un’i­bri­da­zio­ne tra com­pe­ten­ze hard e soft che devo­no sem­pre più viag­gia­re insie­me per poter esse­re gui­da di scel­te stra­te­gi­che per la gene­ra­zio­ne di valo­re a medio/lungo termine.

Per con­clu­de­re, sia­mo con­vin­ti che la tran­si­zio­ne che stia­mo viven­do rap­pre­sen­ti un’op­por­tu­ni­tà sen­za pre­ce­den­ti. Il mon­do sta assi­sten­do a un cam­bio di para­dig­ma. Impre­se e orga­niz­za­zio­ni sono sem­pre più coscien­ti del­la neces­si­tà di avvia­re un nuo­vo ciclo di svi­lup­po mol­to più soste­ni­bi­le sul pia­no eco­no­mi­co, socia­le e ambien­ta­le. I prin­ci­pi ESG si affian­ca­no così ai già cono­sciu­ti Key finan­cial indi­ca­tors per misu­ra­re la bon­tà di un’im­pre­sa e dell’investire in impre­sa: sem­bra esse­re fini­to il tem­po del­le ope­ra­zio­ni a bre­ve ter­mi­ne, e le azien­de devo­no poter dispor­re di tem­po per attua­re pia­ni indu­stria­li vol­ti alla crea­zio­ne del valo­re ponen­do al cen­tro il capi­ta­le uma­no, valo­riz­zan­do la per­so­na e le competenze.
La soste­ni­bi­li­tà non è il futu­ro, ben­sì il pre­sen­te da costrui­re e tute­la­re per il futu­ro. Un futu­ro che per­so­ne, impre­se, isti­tu­zio­ni devo­no impe­gnar­si a rea­liz­za­re ogni gior­no per con­tri­bui­re all’E­vo­lu­zio­ne del sistema.
Anche noi di Glasford ci impe­gnia­mo, accom­pa­gnan­do i capi azien­da in qua­li­tà di advi­sor nell’ambito del­l’E­xe­cu­ti­ve Search e dei temi di orga­niz­za­zio­ne e svi­lup­po, in coe­ren­za con il cam­bio di para­dig­ma in atto.

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