14. Giugno 2023 Food & Beverage: le grandi trasformazioni

Quan­do si par­la dell’Italia è impos­si­bile non pen­sare alla ric­chez­za culi­nar­ia che por­ta con sé: vini, for­mag­gi, pas­ta, salu­mi, dol­ci sono solo alcu­ni degli ali­men­ti esportati in tut­to il mon­do; e non a caso la dieta mediter­ranea è sta­ta inseri­ta dal­l’UNESCO nel­la lista dei “pat­ri­moni imma­te­ri­ali dell’umanità”.

Anche per questo, il mer­ca­to Agroal­i­menta­re è uno dei più dinam­i­ci in Italia, che rap­p­re­sen­ta il 25% del PIL nazionale, con un val­ore di oltre 580 mil­iar­di di euro.

Anche il Food & Bev­er­age è da tem­po attra­ver­sato dalle gran­di trasfor­mazioni che stan­no cam­bian­do i mer­cati, due fra tutte la “Fil­iera Ali­menta­re Sosteni­bile” e l’“eCommerce & Dig­i­tal Trans­for­ma­tion”. Trasfor­mazioni che han­no un potente impat­to anche sulle com­pe­ten­ze man­age­ri­ali oggi richi­este ai leader, chia­mati a guidare le pro­prie imp­rese attra­ver­so queste tran­sizioni.

Filiera Alimentare Sostenibile

La cres­cente doman­da di cibo deriva­ta dall’aumento del­la popo­lazione mon­di­ale por­ta con sé un’inevitabile cresci­ta dell’inquinamento. L’ONU sti­ma che la cate­na del val­ore del cibo generi cir­ca un ter­zo delle emis­sioni glob­ali di gas ser­ra, volu­mi davvero impres­sio­n­an­ti, tant’è che oggi è molto sen­ti­ta l’urgenza di inter­venire per ridurle e ren­dere l’intero com­par­to più sosteni­bile.

Guardan­do all’Unione Euro­pea, la Com­mis­sione ha vara­to diver­si prog­et­ti, tra i quali Farm to Fork e Bio­di­ver­sità 2030, con i quali si impeg­na ad esem­pio a ridurre del 50% la quan­tità dei pes­ti­ci­di uti­liz­za­ti, a colti­vare in modo bio­logi­co il 25% del­la super­fi­cie agri­co­la euro­pea, oltre a dimez­zare gli sprechi ali­men­ta­ri pro capite, sia a liv­el­lo di ven­di­ta al det­taglio sia di con­sumo. Ed è una richi­es­ta che arri­va a gran voce anche dai con­suma­tori, sem­pre più atten­ti a seguire un regime ali­menta­re più sosteni­bile, sano e ric­co di prodot­ti nat­u­rali.

Sono felice di osser­vare che sono sem­pre più numerose le imp­rese che rispon­dono a ques­ta chia­ma­ta, non solo offren­do alter­na­tive ali­men­ta­ri più sosteni­bili, ma anche uti­liz­zan­do materie prime e pack­ag­ing a ridot­to impat­to ambi­en­tale e dotan­dosi di cer­ti­fi­cazioni rel­a­tive alla sosteni­bil­ità ambi­en­tale. Le aziende più vir­tu­ose pub­bli­cano a questo propos­i­to un bilan­cio di sosteni­bil­ità, ren­di­con­tan­do sforzi e risul­tati in tal sen­so. E non è ques­tione di “immag­ine”: le com­pe­ten­ze green sono sem­pre più richi­este, ad ogni liv­el­lo e gra­do orga­niz­za­ti­vo.

Anche il ritorno alla fil­iera cor­ta più sosteni­bile con­tribuisce a ridurre le emis­sioni, offren­do al con­tem­po ai con­suma­tori prodot­ti di qual­ità a prezzi più acces­si­bili. E, come con­seguen­za, com­por­ta la neces­sità di ripen­sare i pro­pri mod­el­li di approvvi­gion­a­men­to e di pro­duzione, elim­i­nan­do il più pos­si­bile i pas­sag­gi inter­me­di tra pro­dut­tore e con­suma­tore.

E‑Commerce & Digital Transformation

Una delle altre gran­di trasfor­mazioni, altret­tan­to per­va­si­va, è lega­ta all’eCommerce e alla Dig­i­tal Trans­for­ma­tion.

Durante la pan­demia abbi­amo assis­ti­to ad un aumen­to del numero di per­sone che han­no acquis­ta­to online la pro­pria spe­sa, e sep­pur in calo il numero con­tin­ua a rimanere alto (qua­si 11 mil­ioni, cir­ca il 42% delle famiglie). Ad attrarre i con­suma­tori non è tan­to la prospet­ti­va di un risparmio eco­nom­i­co, quan­to la pos­si­bil­ità di scegliere tra un mag­giore assor­ti­men­to di prodot­ti, in modo più como­do e veloce. Altri ricor­rono ad appli­cazioni di food deliv­ery. Sem­pre più aziende F&B, quin­di, si sono dotate di un e‑commerce e han­no riv­is­to il pro­prio cus­tomer jour­ney online per ren­der­lo più sem­plice e attrat­ti­vo, imple­men­tan­do anche nuove soluzioni come il click&collect.

Ques­ta trasfor­mazione non impat­ta solo sul canale retail, ma va a toc­care anche aspet­ti legati alla pro­duzione, con­ser­vazione, logis­ti­ca, stoccag­gio. Nel F&B più che in altri set­tori, infat­ti, è fon­da­men­tale un’accurata ges­tione delle materie prime e delle scorte di mag­a­zz­i­no (soprat­tut­to per i fres­chi); è inoltre molto impor­tante la trac­cia­bil­ità del­la fil­iera pro­dut­ti­va. Attra­ver­so l’analisi dei dati di ven­di­ta online è poi pos­si­bile clus­ter­iz­zare i con­su­mi per rimod­u­lare la pro­duzione, fino ad offrire prodot­ti forte­mente per­son­al­iz­za­ti: non si ragiona più esclu­si­va­mente sui volu­mi quin­di, ma sul­la seg­men­tazione in lot­ti di prodot­ti, per diver­si­fi­carne l’offerta e andare incon­tro ai bisog­ni e alle pref­eren­ze del mer­ca­to.

Inoltre, l’analisi dei dati generati dai macchi­nari e dai pro­ces­si indus­tri­ali por­ta a com­pren­dere dove è pos­si­bile inter­venire per ren­der­li più effi­ci­en­ti, con­sen­ten­do una riduzione dei tem­pi di set-up e l’individuazione tem­pes­ti­va di even­tu­ali errori, riducen­do gli sprechi e pros­eguen­do sul­la stra­da del­la sosteni­bil­ità.

L’evoluzione delle competenze manageriali

Sull’onda di queste gran­di trasfor­mazioni mi pare oppor­tuno fare delle rif­les­sioni sul se, e come, deb­bano evolver­si le com­pe­ten­ze man­age­ri­ali nec­es­sarie per guidare tali trasfor­mazioni.

Ad un Man­ag­er del F&B non pos­sono man­care, in pri­mo luo­go, le capac­ità relazion­ali, che gli per­me­t­tono di comu­ni­care la sua Vision in modo effi­cace, di miglio­rare la capac­ità di per­sua­sione, di trasferire ai col­lab­o­ra­tori le strate­gie azien­dali e di creare un cli­ma di fidu­cia che aumen­ta la pro­dut­tiv­ità. O anco­ra, la capac­ità di pen­siero, inte­sa come capac­ità di pro­durre idee ma anche di pren­dere deci­sioni e assumere rischi, è manda­to­ry skill di un Man­ag­er.

Per essere un focal point cred­i­bile, capace di assumere un ruo­lo cen­trale e di gui­da, dovrà anche essere dota­to di solide capac­ità real­iz­za­tive, speci­fiche del­la pro­pria area fun­zionale, che evolvono per rispon­dere alle trasfor­mazioni che attra­ver­sano il mer­ca­to. Il Man­ag­er del F&B dovrà, a mio avvi­so, puntare ad esem­pio su una for­mazione mira­ta alle com­pe­ten­ze dig­i­tali, se vor­rà gov­ernare con suc­ces­so i pro­ces­si azien­dali del futuro. Basti pen­sare alla quan­tità di dati e infor­mazioni sulle abi­tu­di­ni dei con­suma­tori che arrivano dai nuovi mod­el­li di Food Deliv­ery per com­pren­dere come la capac­ità di coglierne l’importanza abbia por­ta­to molte aziende a rivedere la pro­pria busi­ness strat­e­gy o a trasfor­mare l’offerta di prodot­ti. O anco­ra, alla capac­ità di gestire e guidare l’omnicanalità con le sue enor­mi poten­zial­ità.

Il Man­ag­er del F&B avrà anche la neces­sità di svilup­pare com­pe­ten­ze tec­niche in mate­ria di ESG, non solo per rispon­dere alle sem­pre più incalzan­ti richi­este dei con­suma­tori ma anche per­ché una cer­ti­fi­cazione o bilan­cio di sosteni­bil­ità gen­era val­ore per l’azienda stes­sa, ne cer­ti­fi­ca la visione strate­gi­ca di lun­go peri­o­do, e ne poten­zia la cred­i­bil­ità anche finanziaria.

Infine, i prodot­ti F&B per loro natu­ra sono forte­mente legati al “vivere un’esperienza”. Un Man­ag­er del set­tore dovrà essere in gra­do di pro­porre un’emo­tion­al expe­ri­ence, un jour­ney, che si costru­isce solo attra­ver­so l’innovazione, la capac­ità di anal­iz­zare i trend attuali e futuri del set­tore e di sper­i­menta­re.

Per rispon­dere ai gran­di pro­ces­si trasfor­ma­tivi in atto, quin­di, i leader d’impresa sono chia­mati ad accrescere le pro­prie com­pe­ten­ze per com­pren­dere le evoluzioni e guidare le pro­prie orga­niz­zazioni ver­so il suc­ces­so. Lo stes­so deve fare chi, come me, è al loro fian­co nel­la scelta dei Senior Man­ag­er, stu­dian­do costan­te­mente il mer­ca­to e i suoi trend per essere sem­pre più effi­cace nell’identificare le skill – hard e soft – fon­da­men­tali per gov­ernare il cam­bi­a­men­to. Solo in questo modo è pos­si­bile gener­are un’evoluzione che coin­vol­ga Per­sona, Orga­niz­zazione e Mer­ca­to.

Sil­via Moschi — Prin­ci­pal, Glas­ford Inter­na­tion­al Italy