Glasford International Italy - E se il leader del Never Normal fosse un Pioniere?

E se il leader del Never Normal fosse un Pioniere?

Immagine di una città sfocata

Il perio­do appe­na tra­scor­so può appa­rir­ci come l’immagine sfo­ca­ta di un pae­sag­gio metro­po­li­ta­no. Anche se non niti­do, riu­scia­mo a rico­no­sce­re e orien­tar­ci nel con­te­sto rap­pre­sen­ta­to per­ché ci è fami­lia­re: è quel­lo in cui quo­ti­dia­na­men­te ci muo­via­mo, mol­to spes­so anche con il pilo­ta auto­ma­ti­co atti­vo. Que­sta imma­gi­ne si offre alla nostra men­te come la meta­fo­ra del nostro agi­re quo­ti­dia­no, dan­do­ci l’opportunità di riflet­te­re sui nostri mec­ca­ni­smi di azio­ne e rea­zio­ne, di con­sue­tu­di­ni e intenzioni.

Nel recen­te pas­sa­to, tra­vol­ti dagli avve­ni­men­ti socia­li, eco­no­mi­ci e dagli impat­ti orga­niz­za­ti­vi sca­te­na­ti dal­la pan­de­mia, ci sia­mo abi­tua­ti all’idea che di “nor­ma­le” non ci sareb­be sta­to più nul­la. Pri­ma ci sia­mo con­vin­ti che si sareb­be trat­ta­to solo di una fase di tran­si­zio­ne ver­so una nuo­va nor­ma­li­tà, ma oggi sen­tia­mo sem­pre di più che que­sto “new nor­mal” si sta tra­sfor­man­do in un “never nor­mal”: il pae­sag­gio metro­po­li­ta­no non tor­na niti­do e, sep­pu­re a noi fami­lia­re, nel­la sua non “mes­sa a fuo­co” ci impo­ne un ria­dat­ta­men­to, e di tro­va­re nuo­vi stru­men­ti e vie per orien­tar­ci all’interno di un con­te­sto che appa­re defi­ni­ti­va­men­te impre­ve­di­bi­le ed incer­to. Que­sta meta­fo­ra, appli­ca­ta all’impresa, ci sug­ge­ri­sce di ripen­sa­re chi la gui­da, nel­la sua evo­lu­zio­ne da crea­to­re a inno­va­to­re.

Per cono­sce­re e rico­no­sce­re que­sti nuo­vi lea­der ci è mol­to uti­le leg­ge­re l’evo­lu­zio­ne del­le loro com­pe­ten­ze come una rispo­sta agli sti­mo­li e alle con­di­zio­ni gene­ra­ti dal mon­do in cui si muo­vo­no e ci muo­via­mo. Un mon­do che è cam­bia­to, cam­bia e anco­ra cam­bie­rà ad alta velo­ci­tà… salia­mo dun­que su una mac­chi­na del tem­po che, facen­do­ci muo­ve­re per gio­co tra pas­sa­to, pre­sen­te e futu­ro pros­si­mo, ci por­ta ad una miglio­re com­pren­sio­ne di que­sta evoluzione.

E’ il 2015: ini­zia la Pre­si­den­za di Ser­gio Mat­ta­rel­la, Saman­tha Cri­sto­fo­ret­ti tor­na sul­la ter­ra dopo 200 gior­ni nel­lo spa­zio; arri­va a pie­no com­pi­men­to il dise­gno di leg­ge “Indu­stria 2015” dal­le cui fon­da­men­ta pren­de­rà sostan­za il Pia­no Calen­da negli anni a segui­re, per la rea­liz­za­zio­ne ita­lia­na del­la quar­ta rivo­lu­zio­ne indu­stria­le, all’insegna del­la digi­ta­liz­za­zio­ne e del­la sco­per­ta di un nuo­vo uma­ne­si­mo indu­stria­le. Il 2015 assu­me le sem­bian­ze di un pro­pul­so­re del mon­do in cam­bia­men­to, dan­do una spin­ta al ruo­lo cen­tra­le del­le impre­se nel­la socie­tà. Un’analisi dei nostri man­da­ti di sele­zio­ne di quell’anno, soste­nu­ta anche da alcu­ni dati del World Eco­no­mic Forum, ci mostra ai pri­mi posti di una clas­si­fi­ca del­le com­pe­ten­ze dei mana­ger più richie­ste, le seguen­ti: pro­blem sol­ving, peo­ple mana­ge­ment, pen­sie­ro cri­ti­co, ascol­to atti­vo e nego­zia­zio­ne. Quan­to oggi suo­na­no tra­di­zio­na­li o addi­rit­tu­ra scon­ta­te, for­se, alcu­ne di queste?

Risa­lia­mo sul­la mac­chi­na del tem­po, è il 2020, sia­mo in pie­na pan­de­mia: le azien­de, ammor­tiz­za­ta l’onda d’urto, rea­liz­za­no che è tem­po di acce­le­ra­re sul­le tran­si­zio­ni avvia­te e che il cam­bia­men­to, sul fron­te del busi­ness quan­to su quel­lo orga­niz­za­ti­vo, ha il suo­no di “un’ultima chiamata”…

Immagine di una galassia sfocata

L’immagine con cui abbia­mo aper­to la nostra rifles­sio­ne muta: dal land­sca­pe metro­po­li­ta­no, si apre la vista su una galas­sia… la vista dei nostri lea­der con­ti­nua a esse­re sfo­ca­ta ma in que­sto spa­zio tem­po­ra­le, non godo­no più del com­fort del­la con­sue­tu­di­ne. Sia­mo un’umanità in viag­gio, ma ven­go­no meno le coor­di­na­te, sale l’inquietudine di ciò che non si cono­sce. Ecco che la clas­si­fi­ca si modi­fi­ca radi­cal­men­te e si apre con una com­pe­ten­za nuo­va quan­to essen­zia­le: la tenu­ta alla com­ples­si­tà cre­scen­te. L’incertezza impat­ta sul pro­ces­so deci­sio­na­le dei lea­der, for­gia i loro com­por­ta­men­ti sot­to costan­te pres­sio­ne e la loro capa­ci­tà di resta­re in equi­li­brio e di gui­da­re e soste­ne­re i pro­pri team. Da resi­lien­ti, que­sti lea­der evol­vo­no in anti-fra­gi­li, la com­ples­si­tà diven­ta uno sti­mo­lo da acco­glie­re e a cui rea­gi­re tra­sfor­man­do gli appa­ren­ti rischi in oppor­tu­ni­tà, con spi­ri­to inno­va­ti­vo e di inclu­sio­ne. Per­ma­ne nel­la clas­si­fi­ca del 2020 il pen­sie­ro cri­ti­co – for­se con un signi­fi­ca­to rin­no­va­to: quel­lo lega­to all’importanza di por­si doman­de, di chie­der­si i “per­ché”… una chia­ve neces­sa­ria per la let­tu­ra del­la com­ples­si­tà – ed emer­ge la crea­ti­vi­tà, come com­pe­ten­za tra­sver­sa­le che con­sen­te di gene­ra­re nuo­ve idee, solu­zio­ni… di imma­gi­na­re “nuo­ve cose” o sem­pli­ce­men­te “nuo­vi modi”. La top 5 si chiu­de con la sem­pre buo­na gestio­ne del­le per­so­ne e con l’intelligenza emo­ti­va che, pur defi­ni­ta da Daniel Gole­man nel lon­ta­no 1995, risco­pre ulte­rio­re valo­re in que­sto tem­po la cui metri­ca è caden­za­ta sem­pre più dal­le emo­zio­ni come asset in seno all’impresa.

Con­ti­nuan­do il nostro viag­gio, appro­dia­mo infi­ne al 2025, per sve­la­re un ran­king di com­pe­ten­ze dei futu­ri lea­der del tut­to rin­no­va­to: al pri­mo posto com­pa­io­no inno­va­zio­ne e re-imma­gi­na­zio­ne. I lea­der del futu­ro pros­si­mo, quel­li che stia­mo sele­zio­nan­do e valu­tan­do oggi, sono corag­gio­si e crea­ti­vi, nel­la misu­ra in cui sono in gra­do, in que­sta galas­sia sfo­ca­ta, di re-imma­gi­na­re, per rea­liz­za­re “nuo­vo valo­re” e per soste­ne­re e gui­da­re la pro­pria orga­niz­za­zio­ne in que­sta dire­zio­ne. Sono lea­der dota­ti di una visio­ne soli­da­men­te anco­ra­ta all’eccel­len­za ese­cu­ti­va: non basta esse­re sogna­to­ri, i sogni devo­no esse­re rea­liz­za­ti, ed in tem­pi sem­pre più strin­gen­ti. Sono lea­der socia­li: di quel­la respon­sa­bi­li­tà lega­ta al sem­pre più evi­den­te assun­to che l’impresa è par­te di un orga­ni­smo viven­te più ampio che come tale fun­zio­na se ogni par­te agi­sce in con­ver­gen­za. Sono quin­di lea­der che rap­pre­sen­ta­no una comu­ni­tà, che fan­no fun­zio­na­re un siste­ma più ampio e com­ples­so, insie­me ad altri lea­der. Chiu­de la top 5 del­le com­pe­ten­ze del futu­ro pros­si­mo la capa­ci­tà di gui­da­re attra­ver­so i valo­ri: le nuo­ve gene­ra­zio­ni di lea­der sono sem­pre più spin­te a spo­sa­re man­da­ti e pro­get­ti pro­fes­sio­na­li che con­sen­ta­no loro di esse­re ambas­sa­dor e pro­mo­to­ri del pur­po­se azien­da­le come fos­se una cas­sa di riso­nan­za che attra­ver­so i valo­ri lega impre­sa, per­so­ne, comu­ni­tà. Ver­so un comu­ne fine ultimo.

La galas­sia che si apre davan­ti ai nostri occhi tor­na niti­da, l’inquietudine di ciò che non cono­scia­mo lascia spa­zio all’attrazione di nuo­vi mon­di da vive­re. Que­sto è pos­si­bi­le per­ché le nuo­ve com­pe­ten­ze sono le coor­di­na­te che ren­do­no pos­si­bi­le navi­ga­re in sicu­rez­za que­sto spa­zio ine­splo­ra­to; re-imma­gi­na­zio­ne e visio­ne, come il Nord su una bus­so­la, con­sen­to­no di orien­tar­si e met­te­re a fuo­co ciò che ci circonda.

Mi pia­ce quin­di pen­sa­re al lea­der del futu­ro come ad un pio­nie­re: “colui che apre una via agli altri, esplo­ran­do regio­ni sco­no­sciu­te e inse­dian­do­si in esse, in modo da con­sen­ti­re nuo­vi sboc­chi all’attività uma­na”; “è il pri­mo o fra i pri­mi a lan­ciar­si in una ini­zia­ti­va, a intra­pren­de­re un’attività, a dif­fon­de­re un’idea, apren­do nuo­ve stra­de, nuo­ve pro­spet­ti­ve e pos­si­bi­li­tà di svi­lup­po”. In Glasford lo defi­ni­rem­mo un Evo­lu­tio­ner.

E allo­ra buon viag­gio, “ver­so l’in­fi­ni­to e oltre”!

 

Ema­nue­la Fer­ro — Part­ner & Board Mem­ber, Glasford Inter­na­tio­nal Italy

Glasford International Italy Pionieri del Never Normal

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