L’articolo di Valeria Palombini (Human Capital Solutions Director, Partner & Board Member di Glasford International Italy) è inserito nella rubrica “Human Capital” in collaborazione con Laborability.

La richi­es­ta da parte dei lavo­ra­tori di un diver­so work-life bal­ance e di una mag­giore atten­zione al benessere, un ripen­sa­men­to dei tradizion­ali con­cetti di spazio e tem­po lavo­ra­ti­vo, la cres­cente dif­fu­sione di tec­nolo­gie che trasfor­mano il lavoro dell’uomo, il con­cet­to di sosteni­bil­ità nelle tre dimen­sioni Envi­ron­men­tal, Social e Gov­er­nance: sono solo alcu­ni esem­pi dei cam­bi­a­men­ti che oggi le orga­niz­zazioni devono com­pren­dere a fon­do e gov­ernare, per non perdere com­pet­i­tiv­ità e attrat­tiv­ità.

L’evoluzione in cor­so è ric­ca e sfac­cetta­ta, ma abbi­amo prova­to a rac­chi­ud­er­la in alcune sfide chi­ave. Si trat­ta di cam­bi­a­men­ti che han­no un forte impat­to all’interno delle aziende, dal­la lead­er­ship alla strate­gia attua­ta per attrarre, val­utare e val­oriz­zare i tal­en­ti, fino a un ripen­sa­men­to del­la pro­pria orga­niz­zazione per ren­der­la pro­fon­da­mente sosteni­bile e andare incon­tro ai desideri e alle aspet­ta­tive delle per­sone.

Leadership Role Model: guidare attraverso il Purpose

Questo ripen­sa­men­to por­ta spes­so a ridefinire il pro­prio pur­pose per ren­der­lo con­cre­to e coer­ente con il muta­to busi­ness mod­el e con il nuo­vo asset­to orga­niz­za­ti­vo, che cam­biano per rispon­dere alle sol­lecitazioni esterne e man­tenere alta la com­pet­i­tiv­ità dell’azienda.

L’importanza del pur­pose non è nuo­va: già nel 2009, nel libro Start with Why Simon Sinek sot­to­lin­ea­va l’importanza di conoscere il “per­ché” dell’azienda, il suo scopo più alto, che la dif­feren­zia dalle altre.

E, agli occhi dei can­di­dati, oggi la sua impor­tan­za è anco­ra più ril­e­vante: sec­on­do l’Edelman Trust Barom­e­ter 2022, il 57% degli ital­iani sceglie un’azienda in base alla coeren­za con i pro­pri val­ori e con­vinzioni. Nell’edizione 2023, questo dato è anco­ra più accen­tu­a­to: solo il 13% degli inter­vis­ta­ti vor­rebbe lavo­rare con per­sone con cui è forte­mente in dis­ac­cor­do su temi che rep­u­ta impor­tan­ti.

Il pur­pose e i val­ori azien­dali van­no quin­di defin­i­ti e comu­ni­cati, all’interno e all’esterno dell’organizzazione. E i leader ne diven­tano por­tav­oce, agen­do come Role Mod­el e ren­den­do i val­ori tan­gi­bili attra­ver­so i com­por­ta­men­ti e le azioni quo­tid­i­ane, met­ten­do le pro­prie per­sone al cen­tro di ogni deci­sione.

L’efficacia del­la lead­er­ship, che emerge come pri­ma pri­or­ità nel report Gart­ner HR Top Pri­or­i­ties 2023, non è lega­ta solo al rag­giung­i­men­to di obi­et­tivi di prof­it­to, ma viene anco­ra­ta alla capac­ità di perseguir­li in piena aderen­za ai val­ori azien­dali.

Oggi ancor più che in pas­sato, i leader non pos­sono lim­i­tar­si a indi­care la stra­da, ma devono per­cor­rerla insieme alle pro­prie per­sone, moti­van­dole e ispi­ran­dole, per costru­ire una cul­tura con­di­visa e in cui ogni per­sona si sen­ta accol­ta e val­oriz­za­ta.

Organizzazioni sostenibili, inclusive, aperte

E, se la lead­er­ship si pone come tra i suoi obi­et­tivi quel­lo di favorire il benessere e il coin­vol­gi­men­to dei col­lab­o­ra­tori, allo stes­so modo sono chia­mate a evol­vere le orga­niz­zazioni nel loro com­p­lesso.

In pri­mo luo­go, è fon­da­men­tale costru­ire orga­niz­zazioni inclu­sive, ben oltre il solo Gen­der Gap, su cui comunque c’è molto da lavo­rare. Il Glob­al Gen­der Gap Index del World Eco­nom­ic Forum col­lo­ca l’Italia al 79° pos­to nel­la grad­u­a­to­ria, 16 posizioni meno del­lo scor­so anno.

Serve una lead­er­ship capace di dialog­a­re con e per le diver­sità, siano esse legate a genere, età, etnia, ori­en­ta­men­to ses­suale, dis­abil­ità, reli­gione, cre­do politi­co, liv­el­lo cul­tur­ale. Tale diver­sità non è un val­ore solo dal pun­to di vista eti­co, ma anche eco­nom­i­co, per­ché rende l’azienda più com­pet­i­ti­va per diverse ragioni, vedi­amole nel det­taglio.

• I van­tag­gi per le aziende: team effec­tive­ness, spir­i­to di adat­ta­men­to ed employ­er engage­ment

A gio­varne è in pri­mo luo­go la team effec­tive­ness: già nel 2020 uno stu­dio pub­bli­ca­to sul Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior ha dimostra­to che le orga­niz­zazioni che pro­muovono diver­sità e inclu­sione han­no una mag­giore resilien­za e una migliore capac­ità di gestire crisi e cam­bi­a­men­ti, men­tre un rap­por­to di Boston Con­sult­ing Group ha ril­e­va­to che queste aziende han­no mag­giori prob­a­bil­ità di inno­vare e di avere suc­ces­so sul mer­ca­to.

La diver­sità in azien­da aiu­ta a com­pren­dere meglio le esi­gen­ze e le pref­eren­ze dei cli­en­ti prove­ni­en­ti da diverse cul­ture e pae­si, e quin­di ad adat­tar­si meglio alle esi­gen­ze del mer­ca­to glob­ale. Uno stu­dio pub­bli­ca­to su Har­vard Busi­ness Review nel 2022 ha ril­e­va­to che le aziende con mag­giore diver­sità han­no più prob­a­bil­ità di espan­der­si e pros­per­are a liv­el­lo inter­nazionale.

Queste orga­niz­zazioni han­no anche mag­giore prob­a­bil­ità di avere dipen­den­ti sod­dis­fat­ti e ingag­giati, riducen­do così l’assenteismo e l’abbandono del lavoro, come con­fer­ma­to da un rap­por­to del McK­in­sey Glob­al Insti­tute del 2020.

Si trat­ta di una leva anche in fase di attrac­tion: il 56% degli inter­vis­ta­ti nel­lo stu­dio Future of Work 2022 di Busi­ness Inter­na­tion­al affer­ma che in futuro non accetterà un lavoro in un’impresa pri­va di una lead­er­ship diver­si­fi­ca­ta. È un allarme che dovrebbe suonare for­tis­si­mo nelle aziende, vista la dif­fi­coltà riscon­tra­ta nel trovare e trat­tenere tal­en­ti.

• Well­be­ing azien­dale per dipen­den­ti più ingag­giati

La capac­ità di ingag­gia­re e trat­tenere i tal­en­ti è stret­ta­mente con­nes­sa all’attenzione nei con­fron­ti del loro well­be­ing. La Gen­er­azione Z in par­ti­co­lare è molto atten­ta a ricer­care aziende che già in fase di attrac­tion comu­nichi­no atten­zione al benessere psi­cofisi­co dei pro­pri col­lab­o­ra­tori, e a segui­to del­la pan­demia ques­ta cura è diven­ta­ta una pri­or­ità trasver­salmente alle gen­er­azioni, che impat­ta forte­mente sul­la reten­tion.

In Europa, il 39% dei lavo­ra­tori affer­ma di sof­frire fre­quente­mente di stress lega­to al lavoro, il 14% di rab­bia: quel­la fotografa­ta da Gallup è una per­centuale altissi­ma di per­sone che vedono il pro­prio benessere mes­so a ris­chio dal lavoro.

Sono le stesse per­sone che han­no più prob­a­bil­ità di dimet­ter­si o di ali­menta­re il numero di “qui­et quit­ters”. E, se le orga­niz­zazioni promet­tono in fase di Tal­ent Attrac­tion che le per­sone si sen­ti­ran­no feli­ci, val­oriz­zate e coin­volte, queste promesse non pos­sono essere dis­at­tese nel quo­tid­i­ano, pena una perdi­ta di engage­ment e un bas­so liv­el­lo di reten­tion.

• Il ruo­lo del wel­fare azien­dale

For­tu­nata­mente il sis­tema imp­rese ital­iano sta acquisendo con­sapev­olez­za dell’importanza di agire conc­re­ta­mente per il benessere, anche attra­ver­so il wel­fare azien­dale: sec­on­do l’ultimo Wel­fare Index PMI, ne trag­gono ben­efi­cio non solo la rep­utazione azien­dale (per il 61,6% delle imp­rese), ma anche pro­dut­tiv­ità (54,8%), sod­dis­fazione dei col­lab­o­ra­tori (57,3%) e reten­tion (56,2%).

Le inizia­tive attua­bili sono di vario tipo, dal­la prev­i­den­za inte­gra­ti­va alla sicurez­za sul lavoro, e tutte con­tribuis­cono a ren­dere l’azienda sosteni­bile miglio­ran­do il well­be­ing dei lavo­ra­tori. Smart­work­ing, flessibil­ità e servizi ded­i­cati alla gen­i­to­ri­al­ità (dall’integrazione di con­ge­di e per­me­s­si all’istituzione di asili azien­dali) pos­sono ad esem­pio con­tribuire a miglio­rare il work-life bal­ance, riducen­do al con­tem­po il gen­der gap per­ché con­sentono una migliore e più agev­ole sud­di­vi­sione dei com­pi­ti all’interno del­la famiglia.

Una mag­giore inclu­sione è pos­si­bile anche gra­zie a inizia­tive ded­i­cate ai sogget­ti che, per diver­si motivi, potreb­bero essere svan­tag­giati nell’ambiente lavo­ra­ti­vo – per­sone con dis­abil­ità, lavo­ra­tori stranieri, altri sogget­ti quali ex detenu­ti o tossi­codipen­den­ti.

Anche lo svilup­po del Cap­i­tale Umano può ben­e­fi­cia­re delle inizia­tive di wel­fare, attra­ver­so la parte­ci­pazione a con­veg­ni o gior­nate stu­dio, cor­si di lin­gua o di for­mazione spe­cial­is­ti­ca, oppor­tu­nità di fre­quentare mas­ter o busi­ness school.

• Svilup­po del­lo Human Cap­i­tal attra­ver­so le nuove tec­nolo­gie

Per le aziende assume quin­di sem­pre più ril­e­van­za la com­pren­sione dei cam­bi­a­men­ti sociali in atto nel mon­do cir­costante. La stes­sa impor­tan­za è rivesti­ta dall’integrazione delle nuove tec­nolo­gie, coglien­done le oppor­tu­nità, com­pre­sa la pos­si­bil­ità di ridefinire tem­pi, luoghi e modal­ità di lavoro per con­sen­tire alle pro­prie per­sone di trovare un migliore work-life bal­ance e di dedi­car­si alle attiv­ità a mag­gior val­ore.

Se la lead­er­ship sa trovare il modo migliore per gov­ernare e non subire le evoluzioni del­la tec­nolo­gia, l’innovazione con­sente alle aziende di rimanere com­pet­i­tive e ren­der­si vera­mente sosteni­bili. Per questo molte orga­niz­zazioni oggi stan­no ripen­san­do il pro­prio busi­ness mod­el e cre­an­do oppor­tu­nità di ibri­dazione e cross-fer­til­iza­tion gra­zie alla costruzione di relazioni e net­work con realtà diverse, dalle start-up al Ven­ture Cap­i­tal.

Well­be­ing, wel­fare, nuove tec­nolo­gie: i cam­bi­a­men­ti che le fig­ure api­cali in azien­da sono chia­mate a coor­dinare e comu­ni­care sono molti. Ma non si trat­ta solo di avere le capac­ità di pen­siero per immag­inare il futuro, bisogna anche saper­lo real­iz­zare, coin­vol­gen­do le per­sone, facen­do loro vivere il cam­bi­a­men­to come un proces­so con­tin­uo e grad­uale attra­ver­so i com­por­ta­men­ti quo­tid­i­ani.

People Strategy e gestione dell’intergenerazionalità

Per gov­ernare il cam­bi­a­men­to, quin­di, è impor­tante che i leader sap­pi­ano ingag­gia­re le pro­prie per­sone. Occorre dis­eg­nare una nuo­va Peo­ple Strat­e­gy, capace di medi­are tra le esi­gen­ze del busi­ness e quelle delle per­sone, per­ché benessere e moti­vazione miglio­ra­no le per­for­mance e con­tribuis­cono al rag­giung­i­men­to degli obi­et­tivi strate­gi­ci.

Sen­za dimen­ti­care che le per­sone sono por­ta­tri­ci di val­ori, obi­et­tivi e inter­es­si diver­si­fi­cati: negli ulti­mi anni, in par­ti­co­lare, sta acquisendo sem­pre più impor­tan­za il tema del­la ges­tione dell’inter­gen­er­azion­al­ità.

A fronte di un pro­gres­si­vo calo delle nascite – per la pri­ma vol­ta in oltre 150 anni, nel 2022 in Italia sono nati meno di 400 mila bam­bi­ni – e di un aumen­to del­la richi­es­ta di lavo­ra­tori qual­i­fi­cati, si ver­i­fi­ca una sem­pre mag­giore Tal­ent Short­age, specie per le pro­fes­sioni dig­i­tali e spe­cial­iz­zate. Diven­ta quin­di nec­es­sario garan­tire l’employability delle per­sone di qual­si­asi età.

Se fino a qualche anno fa gli inves­ti­men­ti nel­lo svilup­po dei tal­en­ti era­no ded­i­cati preva­len­te­mente agli under 35, oggi la con­cezione di tal­en­to si allon­tana sem­pre più dall’età ana­grafi­ca, ma viene defini­ta in modo dinam­i­co, val­oriz­zan­do la dimen­sione di unic­ità del­la per­sona e la sua capac­ità di gener­are val­ore per l’organizzazione.

Se, come abbi­amo det­to in prece­den­za, il cam­bi­a­men­to può essere innesca­to e facil­i­ta­to por­tan­do a sis­tema e incor­ag­gian­do com­por­ta­men­ti vir­tu­osi a liv­el­lo indi­vid­uale, e rispon­den­do a inter­es­si diver­si­fi­cati, per l’evoluzione dell’organizzazione è impor­tante che il lead­er­ship team espri­ma la capac­ità di inte­grare pun­ti di vista diver­si, trovan­do una sin­te­si coer­ente con le speci­ficità dell’azienda, del suo busi­ness mod­el e del­la sua cul­tura orga­niz­za­ti­va.

Il Capitale umano per l’evoluzione delle imprese e della società

Ques­ta evoluzione vis­su­ta dal­la soci­età si riflette in modo diver­so su ogni orga­niz­zazione, per­ché le speci­ficità di ognuna di esse definis­cono le sfide che riter­rà pri­or­i­tario super­are e gli obi­et­tivi che desidera rag­giun­gere.

È ques­ta con­sapev­olez­za che in Glas­ford ci muove ogni giorno, per­ché la nos­tra espe­rien­za, uni­ta alla sen­si­bil­ità nei con­fron­ti dei cam­bi­a­men­ti in atto nel­la soci­età e nel mer­ca­to, ci ha por­ta­to a con­sol­i­dare la nos­tra capac­ità di let­tura del­la com­p­lessità e dei bisog­ni di ogni azien­da per costru­ire soluzioni speci­fiche per ogni con­testo. Al fian­co delle orga­niz­zazioni e dei loro leader, quo­tid­i­ana­mente dis­eg­ni­amo e real­izzi­amo per­cor­si di evoluzione del Cap­i­tale Umano che le sostengano nel rag­giung­i­men­to degli obi­et­tivi strate­gi­ci.

Questo ha sig­ni­fi­ca­to evol­vere anche per noi, attra­ver­so la costruzione di una rin­no­va­ta val­ue propo­si­tion capace di unire la solid­ità dell’expertise delle nos­tre tre busi­ness line – Exec­u­tive Search, Assess­ment Archi­tec­ture e Peo­ple Met­rics e Tal­ent Strat­e­gy ed Employ­er Brand­ing – con la flessibil­ità del­la co-prog­et­tazione e la com­pren­sione pro­fon­da deriva­ta dal dial­o­go costante con le aziende.

Real­iz­zan­do così il nos­tro fine ulti­mo: essere al fian­co delle orga­niz­zazioni nel­la loro evoluzione, per ren­dere il Cap­i­tale Umano una leva com­pet­i­ti­va e con­tribuire, con le nos­tre azioni, alla costruzione di una soci­età che pos­sa esprimere vero val­ore eco­nom­i­co, sociale e cul­tur­ale per il pre­sente e per le gen­er­azioni future, attra­ver­so il pro­prio sis­tema imp­rese.