18. Gennaio 2024 Leadership e sostenibilità: integrare le strategie ESG nel modello di business
In Italia come nel resto del mondo, i cambiamenti trainati ed imposti dal binomio innovazione — sostenibilità appaiono sempre più evidenti e coinvolgono organizzazioni di ogni mercato e dimensione. Per confrontarsi sulla portata di questi fenomeni e sul modo in cui le aziende sono chiamate a rispondere, osservandoli con una lente complementare a quella della consulenza direzionale, Francesca Sguario (Senior Consultant di Glasford International Italy attiva nel Triveneto) ha dialogato con la Professoressa Eleonora Di Maria, Full Professor of Business Management presso l’Università degli Studi di Padova.
Dal loro confronto è nato questo articolo, che si pone l’obiettivo di analizzare lo scenario attuale e l’impatto della transizione sostenibile sulle organizzazioni, sulla leadership e sui modelli di business.
Le due transizioni: Industry 4.0 ed economia circolare
È oramai evidente che gli eventi transazionali che impattano sull’ecosistema azienda riguardano la digitalizzazione (la cosiddetta Industry 4.0) e l’adozione di principi di economia circolare. Il trend di crescente consapevolezza ed attenzione verso queste tematiche non caratterizza oggi solamente le organizzazioni dimensionalmente più grandi, ma anche il segmento delle PMI, purché presentino una visione strategica più definita e chiara che trova in questi trend la sua base fondante.
Interessante comprendere le motivazioni che hanno portato questa tendenza ad affermarsi. Esse non sono solo da ricondursi a novità del legislatore, che emana normative più stringenti verso l’adozione di comportamenti aziendali sostenibili (specialmente in ottica ambientale, ad esempio attraverso il “Green Deal europeo” che mira a rendere il vecchio continente il primo ad impatto climatico zero entro il 2050) o di Comitati quale quello di Corporate Governance (che dal 1998 emana un Codice rivolto alle società con azioni quotate sul mercato gestito da Borsa Italiana, identificando gli obiettivi di una buona governance e i comportamenti ritenuti funzionali al raggiungimento degli stessi). Contribuiscono anche le richieste del mercato e dei consumatori, sempre più orientati verso prodotti e servizi green e sensibili nei confronti di tematiche sociali, che spingono pertanto tutti gli anelli della catena del valore ad adottare comportamenti sostenibili.
Le aziende di differenti settori e mercati hanno così ben compreso che l’unione tra transizione digitale e sostenibilità può fornire innumerevoli vantaggi e opportunità. Da diversi studi emerge infatti che queste due transizioni spesso coesistono e si alimentano l’un l’altra: il punto di partenza può quindi essere differente, perché i percorsi possibili sono vari e non generalizzati. Farne una priorità e un elemento su cui fondare il proprio purpose non è però elemento sufficiente: serve intraprendere azioni efficaci e, soprattutto, serve una reale azione integrativa della strategia ESG nel modello di business per promuovere, favorire e consolidare il cambiamento. E, verosimilmente, chi oggi afferma nel proprio purpose di essere attento a tematiche di sostenibilità ma non mette in pratica azioni strategiche volte al perseguimento di un’innovazione in questa direzione rimarrà in futuro fuori dai giochi.
Il ruolo chiave della leadership aziendale
Ma allora come poter far sì che queste organizzazioni non rimangano un passo indietro rispetto ad un mondo in continua evoluzione? La reale trasformazione, in azienda, si ha quanto l’imprenditore o il top management rendono la sostenibilità una priorità strategica e una via per essere competitivi, integrandola nella definizione degli obiettivi e della direzione aziendale, guidando in questo modo la transizione verso un modello d’impresa più sostenibile. Questo può implicare la trasformazione del prodotto in servizio, oppure l’ingresso in nuovi mercati, o ancora la creazione di nuove divisioni o start-up legate alla sostenibilità. Allo stesso modo, è importante prestare sempre maggiore attenzione alle tematiche oggi estremamente rilevanti per collaboratori e candidati, quali Diversity & Inclusion, comprensione delle esigenze delle diverse generazioni e delle mutate richieste delle persone. Serve quindi che il top management sia capace di una lettura competitiva delle sfide legate alla sostenibilità, trasformandole in opportunità di evoluzione.
Come società di consulenza direzionale ed Executive Search, il nostro osservatorio ci consente di analizzare questi cambiamenti. L’evoluzione non poi così scontata che sta coinvolgendo i vertici aziendali e tutta la C‑Suite è sempre più tangibile, e sempre più frequentemente assistiamo alla ricerca di un set di competenze non solo strettamente legate alla funzione specifica, ma che si allargano e si alimentano dall’influenza di diversi ambiti interdisciplinari.
Non a caso sono sempre più le organizzazioni che stanno strutturando i propri modelli di Governance dotando il proprio organigramma di un rinforzo indispensabile: il Sustainability Manager, capace di comprensione multidisciplinare che abbraccia Supply Chain, Economics, HSE, People&Culture, mercato, procurement e consumatori finali. Fondamentale è infine la visione strategica e di processo, per creare un dialogo con tutte le funzioni aziendali e gli stakeholder portatori di esigenze tra loro differenziate, comunicando efficacemente le iniziative attuate e comprendendone a fondo le implicazioni. Siamo certamente in una fase evolutiva, e l’auspicio è che si arrivi rapidamente a consolidare il ruolo di queste figure all’interno delle organizzazioni.
Il contributo del mondo Universitario nell’offerta di percorsi formativi adeguati a gestire le esigenze della twin transition in tal senso è molto forte, come ci spiega la Professoressa Di Maria, docente dell’Università degli Studi di Padova che dal 2023 promuove il biennio in Management for Sustainable Firms, con l’obiettivo di formare quelli che saranno i futuri leader, figure capaci di gestire la doppia transizione che andranno a popolare linee manageriali nelle aree Marketing, Digital Transformation, Operations, Supply Chain Management, Organization, Human Resources Management.
Dare concretezza al proprio impegno
Tra le strade per testimoniare la propria attenzione nei confronti della sostenibilità, una tendenza in crescita è quella della trasformazione in società benefit o della certificazione come B‑Corp. Nel primo caso, l’organizzazione, con un atto volontario ed una visione strategica di lungo termine, modifica il proprio statuto giuridico impegnandosi a raggiungere obiettivi sociali ed ambientali, oltre che economici, e redige ogni anno un bilancio d’impatto. Nel secondo, invece, l’azienda accetta di essere misurata secondo indicatori di sostenibilità rigorosi che valutano cinque aree della vita aziendale (Governance, Lavoratori, Comunità, Ambiente, Clienti), per ottenere l’attestazione a B‑Corp ed entrare a far parte di una community mondiale che si scambia best practice su tutte le tematiche di sostenibilità ambientale, sociale e di governance, favorendo il miglioramento continuo.
Non è però una necessità o un’imposizione indirizzarsi verso queste due evoluzioni, basterebbe attuare una comunicazione che punti su coerenza, trasparenza e dati concreti, selezionando le evidenze più legate alle richieste del mercato e identificando gli indicatori utili a dimostrare che si sta realmente agendo in modo sostenibile. La comunicazione in tal senso dovrebbe essere diversificata, coinvolgendo non solo i canali “tradizionali” – come i social network e il packaging – ma adottando nuovi approcci e touchpoint per coinvolgere i consumatori e dialogare con loro. Acquisendo maggiore consapevolezza delle richieste, le organizzazioni possono rispondere al meglio, focalizzandosi sugli elementi ritenuti più importanti e, se necessario, spiegando perché non possono essere attuate alcune azioni e il modo in cui si cerca di mitigare il proprio impatto. Così facendo, si eviterebbe in molti casi la perdita di credibilità che il “greenwashing” (ovvero una comunicazione di attenzione alla sostenibilità che però non poggia effettivamente su una reale trasformazione) inesorabilmente porta con sé.
Essere aziende virtuose
In conclusione, quindi, serve prendere coscienza del fatto che la sostenibilità è diventata una priorità per il mercato e che, per questo, le organizzazioni sono chiamate a cogliere l’opportunità di trasformarla da vincolo a vantaggio competitivo. Ciò significa imparare dagli esempi positivi, pur nella consapevolezza che non esiste una ricetta unica, e che occorre perciò tracciare il percorso più adatto alla propria azienda: si può partire dall’innovazione di prodotto, dal riuso degli scarti, dall’ecoefficienza, o da aspetti legati al benessere dei collaboratori come flessibilità o welfare. È un percorso articolato che può trarre giovamento dalla collaborazione con università, fornitori e altre aziende, creando un network grazie al quale sviluppare soluzioni innovative e rispondere alle sfide della sostenibilità. Solo in questo modo è possibile raggiungere il duplice obiettivo di accrescere la propria competitività e, soprattutto, contribuire alla costruzione di un mondo migliore per le future generazioni.
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