11. Ottobre 2023 Le competenze di un leader nell’era della discontinuità

L’articolo di Emanuela Ferro (Head of Executive Search, Partner & Board Member di Glasford International Italy) è inserito nella rubrica “Human Capital” in collaborazione con Laborability.

La costante è la discontinuità

Da sem­pre la trasfor­mazione è insi­ta nel­la natu­ra delle orga­niz­zazioni: le imp­rese sono chia­mate a cam­biare quan­do si aprono a nuovi mer­cati, quan­do intro­ducono nuovi prodot­ti o servizi, quan­do adot­tano un nuo­vo mod­el­lo di busi­ness, nel momen­to in cui si ver­i­fi­ca un pas­sag­gio gen­er­azionale o una cresci­ta dimen­sion­ale. Ma l’evoluzione avviene anche in rispos­ta alle gran­di sfide dei nos­tri tem­pi, quali ad esem­pio la sosteni­bil­ità e la dig­i­tal­iz­zazione.

È suf­fi­ciente leg­gere i dati che giun­gono dal mer­ca­to per ren­der­si con­to di quan­to le imp­rese stesse siano con­sapevoli di questi cam­bi­a­men­ti. Ad esem­pio, sec­on­do la Sur­vey EY sull’Imprenditoria Ital­iana rilas­ci­a­ta ad aprile 2023, l’87% degli impren­di­tori inter­vis­ta­ti ritiene che reces­sione eco­nom­i­ca e crisi d’impresa con­tin­uer­an­no a essere un prob­le­ma per le orga­niz­zazioni nel prossi­mo futuro, anche se nel­la mag­gior parte dei casi non a lun­go ter­mine. Per rispon­dere effi­cace­mente, un quar­to di loro pen­sa saran­no ril­e­van­ti inves­ti­men­ti nei tal­en­ti e nelle com­pe­ten­ze delle pro­prie per­sone.

In questo con­testo di inces­sante muta­men­to, impreved­i­bili oppor­tu­nità e rischi da val­utare, l’unica certez­za è la dis­con­ti­nu­ità. A cam­biare è il par­a­dig­ma stes­so di cam­bi­a­men­to, che diven­ta sem­pre più flu­i­do e con­tin­u­a­ti­vo: ogni orga­niz­zazione è chia­ma­ta ad accettare il ris­chio e tra­mu­tar­lo in oppor­tu­nità per evol­vere.

Ciò sig­nifi­ca diventare antifrag­ili, rispon­den­do agli impul­si che giun­gono da un con­testo incer­to e mutev­ole e rin­no­van­dosi, coni­u­gan­do la solid­ità nec­es­saria per non snat­u­rare ciò che si è sta­ti fino ad oggi e la flessibil­ità che con­sente di evol­vere e val­oriz­zare ciò che anco­ra si potrà diventare.

Come soci­età di con­sulen­za direzionale che opera in ambito Human Cap­i­tal, le lenti con cui osservi­amo questi muta­men­ti sono quelle dell’organizzazione, delle per­sone e delle com­pe­ten­ze che pos­sono gov­ernare una sim­i­le com­p­lessità.

Nel­la nos­tra espe­rien­za all’interno del­la busi­ness line Exec­u­tive Search ci con­fron­ti­amo spes­so con gli azion­isti per iden­ti­fi­care i leader che li accom­pa­g­n­er­an­no nel­la loro evoluzione. E, se è vero che il con­testo sta cam­bian­do, è tem­po di rivedere l’identikit del CEO, il faro che potrà aiutare l’organizzazione a “nav­i­gare in un mare non sem­pre cal­mo e preved­i­bile”.

Le competenze del CEO devono essere trasversali

Il mix di com­pe­ten­ze da ricer­care in ques­ta figu­ra api­cale è diver­so a sec­on­da delle sfide da super­are, tut­tavia pos­si­amo ril­e­vare alcu­ni ele­men­ti ricor­sivi.

Ben oltre le com­pe­ten­ze ver­ti­cali che carat­ter­iz­zano i ruoli speci­fi­ci e che ren­dono soli­do il liv­el­lo di exper­tise all’interno di ogni impre­sa, diven­ta indis­pens­abile che il lead­er­ship team – a par­tire dal CEO – pos­seg­ga quel set di atti­tu­di­ni, val­ori e com­pe­ten­ze trasver­sali che per­me­t­tono di vedere una direzione pri­ma, di indi­car­la e guidare ver­so essa poi, cre­an­do un cli­ma di fidu­cia per l’intero eco­sis­tema e real­iz­zan­do risul­tati cred­i­bili e sosteni­bili.

Le com­pe­ten­ze trasver­sali sono la bus­so­la che con­sente al leader di atti­vare conoscen­ze e abil­ità agili per affrontare prob­le­mi com­p­lessi e guidare con suc­ces­so la pro­pria orga­niz­zazione, anche in con­dizioni di mer­ca­to diverse da quelle fino­ra sper­i­men­tate.

Sono tre le carat­ter­is­tiche con­sentono al CEO di rag­giun­gere questi obi­et­tivi, vedi­amole nel det­taglio.

Il nuovo CEO deve essere un pioniere

Ciò sig­nifi­ca avere la capac­ità di leg­gere e com­pren­dere il con­testo attuale e immag­inare sce­nari futuri: una buona visione glob­ale per­me­tte di pren­dere deci­sioni con­sideran­do mer­cati e orga­niz­zazione, in una prospet­ti­va tan­to di breve quan­to di lun­go peri­o­do.

È una carat­ter­is­ti­ca stret­ta­mente lega­ta alla capac­ità di anal­isi, che con­sente di rac­cogliere e anal­iz­zare effi­cace­mente infor­mazioni, coni­u­gan­do quadro d’insieme e visione di det­taglio, e al prob­lem solv­ing.

Curiosità e aper­tu­ra men­tale sono gli ingre­di­en­ti chi­ave per portare inno­vazione all’interno dell’impresa. E, se la costante è il cam­bi­a­men­to, non pos­sono man­care solide capac­ità di change man­age­ment per intravedere oppor­tu­nità di evoluzione e gen­er­azione di val­ore per l’impresa.

Il nuovo CEO deve essere un realizzatore

Un CEO vision­ario che non sap­pia al con­tem­po guidare e met­tere in sicurez­za la real­iz­zazione del­la pro­pria visione avrebbe dif­fi­coltà nel nos­tro Paese, tan­to nelle medie imp­rese – che richiedono un’alta capac­ità di reazione alle sol­lecitazioni esterne – quan­to nelle multi­nazion­ali estere, che devono dec­linare in maniera effi­cace le strate­gie def­i­nite dal­la capogrup­po tenen­do con­to delle speci­ficità del nos­tro con­testo socioe­co­nom­i­co e politi­co.

Il CEO è colui che ha la capac­ità di “far accadere le cose” tra­ducen­do il pen­siero in azione, e le com­pe­ten­ze nec­es­sarie per far­lo sono deci­sion mak­ing, piani­fi­cazione e gui­da dell’execution.

Il nuovo CEO deve essere un motivatore

Il cam­bi­a­men­to in atto diven­ta caos se il leader non si dimostra in gra­do di coin­vol­gere e guidare le per­sone ver­so obi­et­tivi e fine ulti­mo. Per rius­cir­ci, il CEO deve essere cred­i­bile, costru­ire rap­por­ti di fidu­cia e gener­are con­sen­so, incor­ag­gian­do la col­lab­o­razione e val­oriz­zan­do l’apporto di ognuno e l’iniziativa indi­vid­uale, sup­por­t­an­do lo svilup­po e soste­nen­do la moti­vazione.

E, se è vero che “nes­sun uomo è un’isola”, non lo è neanche il CEO: per questo è impor­tante che sap­pia fare net­work­ing, costru­en­do e man­te­nen­do relazioni con gli stake­hold­er chi­ave, che siano interni o esterni all’organizzazione.

Pio­niere, real­iz­za­tore, moti­va­tore: il nuo­vo CEO risponde alle sfide poste dall’era del­la dis­con­ti­nu­ità non preve­den­do il futuro – sarebbe impos­si­bile – ma ponen­dosi le domande giuste, iden­ti­f­i­can­do e ges­ten­do al meglio le risorse al fine di rag­giun­gere gli obi­et­tivi posti dal busi­ness plan, e trac­cian­do la rot­ta più effi­cace per far­lo.

Ciò sig­nifi­ca anche gestire il ris­chio di pren­dere deci­sioni in un con­testo mutev­ole in cui il quadro non è sem­pre per­fet­ta­mente chiaro, esplo­ran­do e sper­i­men­tan­do per co-costru­ire, insieme alle pro­prie per­sone, un per­cor­so di cresci­ta che sia effi­cace nel breve e sosteni­bile nel lun­go ter­mine.

EvolAzione: evolvere attraverso l’azione

Gra­zie al nos­tro pro­to­col­lo New Role for Chal­lenges, da alcu­ni anni accom­pa­g­ni­amo le imp­rese nell’identificazione di questi leader, con­sapevoli che, a fronte del con­tin­uo muta­men­to delle con­dizioni sociali, eco­nomiche, psi­co­logiche e politiche in cui ci muovi­amo, tali ruoli ven­gono ripen­sati e agi­ti in modo nuo­vo per garan­tire il suc­ces­so dell’organizzazione.

L’anal­isi e la co-prog­et­tazione, insieme all’impresa, dell’identikit del suo “pio­niere-real­iz­za­tore-moti­va­tore” pas­sa nel nos­tro quo­tid­i­ano da un approc­cio tridi­men­sion­ale che unisce Mer­ca­to, Azien­da e Per­sona per un’efficace let­tura del­la com­p­lessità.

Per­ché solo leggen­do tale com­p­lessità è pos­si­bile iden­ti­fi­care il CEO che saprà rispon­dere alla dis­con­ti­nu­ità, accom­pa­g­nan­do ogni impre­sa nel­la sua evoluzione e guidan­dola attra­ver­so l’azione.