26. Ottobre 2023 Employee Experience: come trattenere e ingaggiare talenti in azienda

L’articolo di Valeria Zanfagna (Talent Strategy & Employer Branding Project Manager di Glasford International Italy) è inserito nella rubrica “Human Capital” in collaborazione con Laborability.

Sem­pre più orga­niz­zazioni oggi affer­mano di avere dif­fi­coltà a trat­tenere ed ingag­gia­re i pro­pri col­lab­o­ra­tori. L’ondata di dimis­sioni sen­za prece­den­ti che ha pre­so il nome di Great Res­ig­na­tion in Italia ha coin­volto qua­si 2.300.000 lavo­ra­tori che, sec­on­do il Rap­por­to annuale sulle Comu­ni­cazioni Obbli­ga­to­rie 2023, si sono dimes­si nel 2022, un numero in leg­gero calo rispet­to al 2021, ma in aumen­to del 2,1% rispet­to al 2020.

Le dimis­sioni non sono l’unico fenom­e­no sin­to­mo dei gran­di cam­bi­a­men­ti in atto in questi ulti­mi anni. Anco­ra più fre­quen­ti sono i casi di Qui­et Quit­ting, per­sone cioè che non las­ciano il pro­prio lavoro ma si lim­i­tano a fare il min­i­mo indis­pens­abile.

Fenomeni, questi, figli di quel­lo che è sta­to defini­to “YOLO Approach” (da You Only Live Once, si vive una vol­ta sola): un ripen­sa­men­to delle pro­prie pri­or­ità che por­ta le per­sone (in par­ti­co­lare i più gio­vani) a con­sid­er­are il lavoro come un ele­men­to che con­corre in modo resid­uale alla felic­ità. Si vive una vol­ta sola, per­ciò per­ché non cer­care sod­dis­fazione in altri ambiti, o mag­a­ri las­cia­re il lavoro per inseguire le pro­prie pas­sioni e provare a ren­der­le una pro­fes­sione?

Se si guar­da la situ­azione da ques­ta prospet­ti­va, si potrebbe pen­sare che sono le per­sone a essere cam­bi­ate, men­tre le orga­niz­zazioni non han­no nul­la da rim­prover­ar­si. In realtà, anche le aziende han­no sbaglia­to qual­cosa negli ulti­mi anni.

Employee Experience: cos’è?

Con­sapevoli del­la scar­sità di tal­en­ti che si è via via acui­ta, le orga­niz­zazioni han­no ded­i­ca­to atten­zione e inves­ti­men­ti alla Tal­ent Attrac­tion, dimen­ti­can­do che le “promesse” fat­te in ques­ta fase devono trovare riscon­tro nell’esperienza quo­tid­i­ana, altri­men­ti la man­can­za di coeren­za avrà impat­ti neg­a­tivi sul­la pas­sione e sul­la moti­vazione dei col­lab­o­ra­tori.

L’Employee Expe­ri­ence è l’esperienza vis­su­ta dal tal­en­to dopo che è entra­to in azien­da. Rac­chi­ude in sé tut­to quel sis­tema di val­ori, attiv­ità, inizia­tive, cul­tura, pro­ces­si e orga­niz­zazione azien­dale che rende pos­i­ti­va la percezione delle per­sone che lavo­ra­no all’interno dell’azienda facen­dole sen­tire val­oriz­zate e coin­volte.

Pre­sentare dei val­ori in fase di Tal­ent Attrac­tion e rin­no­var­li conc­re­ta­mente durante tut­ta l’esperienza del col­lab­o­ra­tore è fon­da­men­tale per miglio­rare la fideliz­zazione e quin­di la reten­tion.

L’importanza dell’approccio sistemico

Abbi­amo par­la­to di “sis­tema” pro­prio per­ché rite­ni­amo oppor­tuno adottare un approc­cio sis­temi­co. L’Employer Val­ue Propo­si­tion (EVP) non può essere immag­i­na­ta con­sideran­do un sin­go­lo momen­to del­la vita in azien­da, ma deve abbrac­cia­re l’intero Can­di­date & Employ­ee Jour­ney.

Un approc­cio sis­temi­co per­me­tte di evi­den­ziare ele­men­ti per­cepi­bili dal pri­mo giorno in azien­da e altri che guardano più a lun­go ter­mine, e coin­volge tan­to la dimen­sione col­let­ti­va quan­to quel­la indi­vid­uale.

Nel breve ter­mine e nel­la dimen­sione indi­vid­uale tro­vi­amo tut­ti gli aspet­ti legati alle offerte mate­ri­ali, imme­di­ata­mente tan­gi­bili e vis­su­ti dal dipen­dente: oppor­tu­nità di car­ri­era, work-life bal­ance, smart work­ing, flessibil­ità oraria, com­pen­sa­tion, ben­e­fit.

Nel­la dimen­sione col­let­ti­va invece, rien­tra­no nel breve ter­mine le inizia­tive che gen­er­a­no val­ore e han­no un impat­to per la comu­nità, come ad esem­pio le attiv­ità di Social Respon­si­bil­i­ty o di sosteni­bil­ità ambi­en­tale.

Nel lun­go ter­mine, invece, nel­la dimen­sione indi­vid­uale tro­vi­amo tut­to ciò che è rel­a­ti­vo al benessere e alla val­oriz­zazione dei tal­en­ti, indipen­den­te­mente dal­la senior­i­ty. Molte orga­niz­zazioni stan­no infat­ti acquisendo con­sapev­olez­za dell’impor­tan­za di guardare al tal­en­to in modo olis­ti­co e dinam­i­co, in fun­zione degli obi­et­tivi strate­gi­ci, e quin­di di dis­eg­nare per­cor­si di cresci­ta non solo ver­ti­cale ma anche oriz­zon­tale, coin­vol­gen­do tutte le gen­er­azioni.

Al tema dell’aging è lega­ta anche l’importanza di com­pren­dere i diver­si desideri delle per­sone, che cam­biano a sec­on­da dell’età. Stu­di recen­ti dimostra­no ad esem­pio che i lavo­ra­tori over 50 chiedono oppor­tu­nità di social­iz­zazione, edu­cazione finanziaria e pos­si­bil­ità di miglio­rare la pro­pria salute e for­ma fisi­ca. In tal sen­so, può essere utile impostare pro­gram­mi di men­tor­ing, o intro­durre assi­cu­razioni san­i­tarie e sup­por­to alla piani­fi­cazione pen­sion­is­ti­ca.

Infine, nel­la dimen­sione col­let­ti­va è ori­en­ta­to al lun­go ter­mine il pur­pose, ovvero lo scopo, gli obi­et­tivi a ten­dere che l’organizzazione si pone rispet­to a temi quali inno­vazione, eti­ca, iden­tità, cor­po­rate cul­ture.

Come migliorare l’Employee Experience

Una vol­ta com­pre­so l’approccio, è impor­tante capire i bisog­ni e i desideri delle pro­prie per­sone, e l’insieme di inizia­tive adat­te allo speci­fi­co con­testo in cui opera l’organizzazione. Ci sono però 6 sug­ger­i­men­ti che pos­sono essere adot­tati in maniera trasver­sale.

Per pri­ma cosa, con­sigliamo di riscri­vere il per­cor­so di onboard­ing. Le per­sone entrate in azien­da desider­a­no ver­i­fi­care la coeren­za tra la realtà orga­niz­za­ti­va e l’Employer Val­ue Propo­si­tion che è sta­ta loro pre­sen­ta­ta: è impor­tante trovare un modo effi­cace e inno­v­a­ti­vo per trasmet­tere i val­ori azien­dali e coin­vol­gere i pro­pri col­lab­o­ra­tori, facen­doli sen­tire parte dell’organizzazione.

In sec­on­do luo­go, è fon­da­men­tale dare impor­tan­za al bilan­ci­a­men­to tra vita pri­va­ta e lavo­ra­ti­va. Sec­on­do i dati dell’Osservatorio HR Inno­va­tion Prac­tice del­la School of Man­age­ment del Politec­ni­co di Milano, solo il 6% dei lavo­ra­tori è sod­dis­fat­to dalle inizia­tive che la pro­pria fun­zione HR sta attuan­do per favorire il work-life bal­ance. Quest’ultimo non deve essere solo un val­ore, ma con­cretiz­zarsi attra­ver­so smart work­ing, flessibil­ità oraria, sup­por­to alla gen­i­to­ri­al­ità, fino ad arrivare, nelle aziende più vir­tu­ose, alla set­ti­mana cor­ta.

È impor­tante poi pro­muo­vere la comu­ni­cazione e il lavoro di squadra, a tut­ti i liv­el­li orga­niz­za­tivi. Questo favorisce lo scam­bio e la cross-fer­til­iza­tion, con­sen­ten­do a ognuno di impara­re dagli altri e di ascoltare pun­ti di vista dif­fer­en­ti e com­ple­men­tari, diven­tan­do un’oppor­tu­nità di for­mazione infor­male durante la quale val­oriz­zare com­pe­ten­ze e tal­en­ti di ogni per­sona.

Un altro con­siglio applic­a­bile in tutte le orga­niz­zazioni con­siste nel ripen­sare la for­mazione. Non si trat­ta solo di garan­tire l’acquisizione delle com­pe­ten­ze nec­es­sarie per rico­prire il pro­prio ruo­lo, ma anche di osser­vare quan­to suc­cede all’esterno e por­tar­lo all’interno dell’organizzazione: inno­vazioni come l’Intelligenza Arti­fi­ciale o il Metaver­so sono sem­pre più per­va­sive, ed è fon­da­men­tale con­sen­tire alle per­sone di sper­i­menta­re e impara­re a uti­liz­zarle.

Le aziende dovreb­bero inoltre agire per promuo­vere com­por­ta­men­ti atten­ti al piane­ta e ori­en­tati alla tutela dell’ambiente. La sosteni­bil­ità è un tema a cui le per­sone sono sen­si­bili, ed è impor­tante che le aziende agis­cano conc­re­ta­mente in ques­ta direzione: ad esem­pio mod­i­f­i­can­do i pro­pri pro­ces­si pro­dut­tivi per ridurre le emis­sioni inquinan­ti e pro­muoven­do l’utilizzo di mezzi di trasporto più sosteni­bili, anche attra­ver­so agevolazioni per l’abbonamento ai mezzi pub­bli­ci o al bike shar­ing.

Fon­da­men­tale è infine l’attenzione al benessere delle pro­prie per­sone, e le orga­niz­zazioni han­no diver­si modi per aumen­tar­lo. Ad esem­pio, pos­sono dare la pos­si­bil­ità ai pro­pri col­lab­o­ra­tori di fre­quentare cor­si di fit­ness o di mind­ful­ness, oppure di con­frontar­si con degli esper­ti, come men­tal coach e nutrizion­isti. Queste inizia­tive di well­be­ing pos­sono essere estese anche alle famiglie dei col­lab­o­ra­tori, incor­ag­gian­do così un cir­co­lo vir­tu­oso tra vita lavo­ra­ti­va e pri­va­ta.

Come misurare l’Employee Experience

Una vol­ta imple­men­tate le inizia­tive per miglio­rare l’Employee Expe­ri­ence, è impor­tante anche mis­urarne l’impatto. Un pri­mo ele­men­to utile sono le Engage­ment Sur­vey e le anal­isi di cli­ma.

Si trat­ta di bre­vi sondag­gi, anon­i­mi o meno, con l’obiettivo nel pri­mo caso di mis­urare il liv­el­lo di coin­vol­gi­men­to e moti­vazione dei col­lab­o­ra­tori, il loro “legame emo­ti­vo” con l’organizzazione, e nel sec­on­do di val­utare l’ambiente lavo­ra­ti­vo e il benessere delle per­sone, iden­ti­f­i­can­do even­tu­ali prob­le­mi da risol­vere o pun­ti di forza da val­oriz­zare.

Le più recen­ti tec­nolo­gie pos­sono aiutare in questo proces­so: l’Intel­li­gen­za Arti­fi­ciale, ad esem­pio, può essere uti­liz­za­ta per facil­itare le comu­ni­cazioni attra­ver­so l’introduzione di chat­bot, o per leg­gere e anal­iz­zare i dati rac­colti, sin­te­tiz­zan­do quel­li più ril­e­van­ti.

Non bisogna trascu­rare nem­meno le Exit Inter­view. Quan­do una per­sona sceglie di cam­biare azien­da, infat­ti, com­pren­derne le moti­vazioni è utile per val­utare cosa potrebbe essere mod­i­fi­ca­to: è una ques­tione mera­mente eco­nom­i­ca, o il cli­ma azien­dale non è favorev­ole, o anco­ra il prob­le­ma è la man­can­za di prospet­tive di cresci­ta?

Prestare atten­zione a questo momen­to del­i­ca­to pro­duce effet­ti pos­i­tivi sia su chi sta las­cian­do l’organizzazione – che non si sente “abban­do­na­to” – sia su chi rimane, dimostran­do atten­zione al benessere in ogni momen­to.

Costruire un percorso coerente con la EVP

Quan­to fino­ra con­di­vi­so non vuole essere un elen­co esaus­ti­vo delle attiv­ità che è pos­si­bile attuare, né sug­gerire che esis­tano inizia­tive valide per tutte le orga­niz­zazioni: è fon­da­men­tale agire attra­ver­so un approc­cio inte­gra­to.

Al fian­co delle orga­niz­zazioni, ogni nos­tro prog­et­to parte, per­ciò, dal­la compren­sione delle esi­gen­ze speci­fiche dell’azienda, gra­zie a un per­cor­so di anal­isi del­la situ­azione attuale e di definizione e val­oriz­zazione del­la Employ­er Val­ue Propo­si­tion.

Lo fac­ciamo attra­ver­so work­shop inter­at­tivi e momen­ti di brain­storm­ing, per ren­dere la pro­pos­ta di val­ore aut­en­ti­ca e coer­ente con la matu­rità azien­dale, anche gra­zie al coin­vol­gi­men­to di Brand Ambas­sador interni. Par­al­le­la­mente, co-costru­iamo con le fun­zioni HR le soluzioni di Tal­ent Attrac­tion ed Engage­ment più coer­en­ti con la EVP e adat­te alla realtà orga­niz­za­ti­va.

Accom­pa­g­nan­do le orga­niz­zazioni lun­go tut­to il per­cor­so, fac­ciamo sì che ogni pas­sag­gio sia una nat­u­rale con­seguen­za dei prece­den­ti, e lo fac­ciamo mossi da una con­sapev­olez­za: la coeren­za è la chi­ave per garan­tire engage­ment e reten­tion, per­ché ogni inizia­ti­va è effi­cace solo se rispec­chia la EVP azien­dale. Non ten­erne con­to causerà inevitabil­mente ricadute neg­a­tive sull’engagement delle per­sone, sul­la rep­utazione, sul­la capac­ità di attrarre tal­en­ti e, di con­seguen­za, su ogni area del busi­ness.