Fit culturale, leadership, modelli di attraction alla scoperta dei nuovi leader

Fit culturale, leadership, modelli di attraction: alla scoperta dei nuovi leader

Fit culturale, leadership, modelli di attraction alla scoperta dei nuovi leader

L’articolo di Marco Alici Biondi (Partner di Glasford International Italy) è inserito nella rubrica “Human Capital” in collaborazione con Laborability.

Il mon­do per come lo abbi­amo sem­pre conosci­u­to sta cam­bian­do: la dif­fu­sione pan­dem­i­ca su scala mon­di­ale, l’in­sta­bil­ità geopo­lit­i­ca glob­ale, la com­pe­tizione per l’approvvigionamento delle risorse pri­marie sono alcu­ni tra i fat­tori eso­geni che impon­gono alle orga­niz­zazioni sfide sen­za prece­den­ti. Ad essi, sec­on­do l’indagine Con­fer­ence Board C‑Suite Out­look 2023, si aggiun­gono impul­si endo­geni derivan­ti dalle azioni che i leader con­sid­er­a­no pri­or­i­tarie: la neces­sità di ripen­sare il pro­prio busi­ness mod­el, l’accelerazione del­la Dig­i­tal Trans­for­ma­tion, ma soprat­tut­to la dif­fi­coltà ad attrarre e trat­tenere tal­en­ti sono gli ele­men­ti su cui le aziende si con­cen­tr­eran­no mag­gior­mente nel prossi­mo futuro.

Tut­ti questi ele­men­ti ren­dono lo sce­nario più com­p­lesso che mai e por­tano con sé un muta­men­to nelle respon­s­abil­ità dei leader d’impresa. Oggi le fig­ure api­cali in azien­da sono chia­mate a svilup­pare una mag­giore capac­ità di com­pren­dere e gestire il cam­bi­a­men­to, per adat­tar­si ad esso in modo repenti­no e cre­ati­vo.

Attrarre ed ingag­gia­re i leader giusti, capaci di accom­pa­gnare l’organizzazione nel­la sua evoluzione garan­ten­do al con­tem­po il rag­giung­i­men­to dei risul­tati pre­fis­sati, diven­ta quin­di un tema sem­pre più ril­e­vante.

Cosa caratterizza i giusti leader?

È cer­ta­mente vero che, in ogni azien­da, è impor­tante scegliere la per­sona gius­ta per rico­prire qual­si­asi ruo­lo, a pre­scindere dal­la sua posizione ger­ar­chi­ca. È altret­tan­to evi­dente che il CEO e la C‑suite sono chia­mati a rico­prire posizioni di pecu­liare respon­s­abil­ità strate­gi­ca in relazione alle sfide del futuro, per­ché focal­iz­za­ti sul­la gen­er­azione di val­ore a lun­go ter­mine, tan­to più in un con­testo volatile come quel­lo attuale, in cui “lo stra­or­di­nario diven­ta ordi­nario”.

Ques­ta volatil­ità por­ta con sé la neces­sità, da parte del leader, di esprimere com­pe­ten­ze diver­sifi­cate, un mod­el­lo non con­ven­zionale nel quale le com­pe­ten­ze hard sono asso­lu­ta­mente nec­es­sarie, ma al con­tem­po serve grande flessibil­ità, per rispon­dere a nuove sol­lecitazioni, rimodel­lan­do il busi­ness mod­el e gli obi­et­tivi adot­tan­do una “men­tal­ità da star­tup­per”.

Nell’incertezza e nel dis­ori­en­ta­men­to, inoltre, è fon­da­men­tale che il CEO e i C‑Level si espongano in pri­ma per­sona, diven­tan­do “leader influ­encer”, trasmet­ten­do i val­ori azien­dali tan­to all’esterno quan­to all’interno dell’organizzazione. Di fronte al ris­chio di dis­im­peg­no e dis­af­fezione nei con­fron­ti dell’azienda, è infat­ti fon­da­men­tale coin­vol­gere le pro­prie per­sone e mostrare loro il fine ulti­mo a cui tende il loro agire quo­tid­i­ano. Ver­so l’esterno, in un’epoca carat­ter­iz­za­ta da una comu­ni­cazione omni­canale, in alcune occa­sioni anche la scelta di non comu­ni­care lan­cia mes­sag­gi ben pre­cisi: per questo è impor­tante che il leader sap­pia pren­dere posizione quan­do nec­es­sario, comu­ni­can­do le pro­prie idee con cred­i­bil­ità e coeren­za.

Un approccio tridimensionale per selezionare i leader del futuro

Nel Nev­er Nor­mal, assis­ti­amo quin­di ad un’impresa che è chia­ma­ta a met­tere in dis­cus­sione sé stes­sa e la pro­pria lead­er­ship, alla ricer­ca di un rin­no­va­to equi­lib­rio tra risul­tati a lun­go ter­mine e prin­cipi, tra val­ore gen­er­a­to e val­ori agi­ti, riconoscen­do quan­to le pro­prie per­sone, con le loro com­pe­ten­ze, poten­ziale e moti­vazioni sono il più tan­gi­bile asset per una cresci­ta sosteni­bile.

Per questo, nel­la selezione dei man­ag­er non è suf­fi­ciente una conoscen­za ver­ti­cale dei ruoli orga­niz­za­tivi: occorre esplo­rare oriz­zon­tal­mente il mer­ca­to in una log­i­ca cross-indus­try, e stu­di­are in pro­fon­dità il sis­tema val­o­ri­ale dell’impresa e del­la per­sona fino a trovare il gius­to fit­ting cul­tur­ale. Per rag­giun­gere questo obi­et­ti­vo, nei nos­tri man­dati di Exec­u­tive Search costru­iamo con le orga­niz­zazioni una relazione pro­fon­da, basa­ta su una piena trasparen­za e fidu­cia rec­i­p­ro­ca, in cui la co-prog­et­tazione del manda­to non si lim­i­ti alle fasi di definizione e con­di­vi­sione degli obi­et­tivi iniziali e finali, ma si espri­ma lun­go l’intero per­cor­so.

Ogni prog­et­to è dis­eg­na­to in fun­zione delle esi­gen­ze azien­dali:

  • Se l’esigenza prin­ci­pale è quel­la di raf­forzare le com­pe­ten­ze tec­niche e di indus­try, il pro­to­col­lo Indus­try Dri­ven con­sente di andare a fon­do in ques­ta esplo­razione al fine di anal­iz­zare e reperire le com­pe­ten­ze speci­fiche di un deter­mi­na­to mer­ca­to o set­tore, che non è nec­es­sari­a­mente quel­lo di apparte­nen­za del­l’azien­da ma può essere quel­lo a cui vuole vuole aprir­si.
  • Se l’azienda esprime il bisog­no di inserire un leader che sap­pia rico­prire una posizione attuale nel­la prospet­ti­va di una futu­ra e più ampia respon­s­abil­ità, è fon­da­men­tale andare ad inves­ti­gare la sua capac­ità di far­lo con suc­ces­so, offren­dole chi­avi di let­tura per leg­gere l’organizzazione e la com­p­lessità di ruo­lo a diverse altezze, favoren­do la scelta più coer­ente tra risul­tati da con­seguire ed impat­to orga­niz­za­ti­vo.
  • A fronte del­la par­ti­co­lare volatil­ità del con­testo di mer­ca­to e delle sfide da affrontare con nuovi busi­ness mod­el ed asset­ti orga­niz­za­tivi ridis­eg­nati, può essere nec­es­sario un New Role for Chal­lege, ride­finen­do o cre­an­do ruoli fino a quel momen­to non pre­sen­ti o non pro­pri­a­mente dec­li­nati.

In ogni prog­et­to, ove nec­es­sario, è pos­si­bile inte­grare pro­to­col­li di Exec­u­tive Assess­ment Cen­ter, gra­zie ai quali inda­gare non soltan­to il set di com­pe­ten­ze core pre­viste per la posizione in esame, quan­to il poten­ziale futuro del can­dida­to ed il suo liv­el­lo di readi­ness, ovvero di “pron­tez­za” a rico­prire effi­cace­mente la posizione in ogget­to.

I nuovi modelli di attraction: dal Total Reward al cultural fit

  • Nuovi pac­chet­ti di com­pen­sa­tion & ben­e­fit

Dopo aver indi­vid­u­a­to la per­sona più adat­ta a rico­prire il ruo­lo, un momen­to fon­da­men­tale è quel­lo dell’attraction. Un fat­tore impor­tante – cer­ta­mente non l’unico – è quel­lo lega­to alla com­pen­sa­tion. Per i leader più che per altre fig­ure, è sem­pre mag­giore il peso dei risul­tati eco­nomi­ci e finanziari azien­dali e, soprat­tut­to nelle aziende di mag­giori dimen­sioni, la ret­ribuzione viene per questo arti­co­la­ta in modo pecu­liare, sia attra­ver­so sis­te­mi di breve ter­mine (come gli MBO) che di medio-lun­go ter­mine (ad esem­pio piani azionari e stock options). Nel­lo speci­fi­co caso che vede la pre­sen­za di un fon­do di pri­vate equi­ty come azion­ista, è piut­tosto fre­quente che sia ris­er­va­to al CEO un piano di incen­ti­vazione pluri­en­nale, lega­to alla creazione di val­ore mis­ura­to al momen­to dell’exit rispet­to all’investimento iniziale, così da creare quel pro­fon­do allinea­men­to di inter­es­si tra azion­ista e man­ag­er cui in alcu­ni casi è con­ces­sa la facoltà di co-inve­stire nell’operazione, così da con­ferire a tut­ti gli effet­ti al manda­to una con­no­tazione impren­di­to­ri­ale.

Sem­pre più spes­so, inoltre, le com­po­nen­ti vari­abili del­la ret­ribuzione ven­gono anco­rate a obi­et­tivi legati ai temi che stan­no a cuore alle orga­niz­zazioni, quali Sosteni­bil­ità, Diver­si­ty & Inclu­sion e benessere dei col­lab­o­ra­tori, raf­forzan­do così l’impegno – indi­vid­uale ed azien­dale – ver­so il miglio­ra­men­to.

Per le pro­fes­sion­al­ità più critiche, inoltre, è pos­si­bile prevedere trat­ta­men­ti indi­vid­u­ali speci­fi­ci quali, ad esem­pio, i pat­ti di non con­cor­ren­za che – in cam­bio di un cor­rispet­ti­vo eco­nom­i­co – vin­colano il leader a non las­cia­re l’azienda in favore di un com­peti­tor, i pat­ti di sta­bil­ità ero­gati al man­ag­er che si impeg­na ad una per­ma­nen­za di una cer­ta dura­ta in azien­da, oppure impor­ti riconosciu­ti in caso di inter­ruzione del rap­por­to di lavoro per volon­tà dell’azienda (defin­i­ti “gold­en para­chute”).

Sem­pre più spes­so, comunque, per i man­ag­er e non solo, sta pren­den­do piede il con­cet­to di Total Reward: per coni­u­gare l’aspetto eco­nom­i­co con il benessere dei pro­pri col­lab­o­ra­tori, alla ret­ribuzione e ai ben­e­fit ven­gono spes­so affi­an­cate altre forme di ricom­pen­sa, quali ad esem­pio oppor­tu­nità di svilup­po pro­fes­sion­ale (come per­cor­si di coach­ing e di men­tor­ing) e inizia­tive volte a miglio­rare il work-life bal­ance, accred­i­tan­dosi in questo modo anche come Car­ing Com­pa­ny, dedi­ta al well­be­ing delle pro­prie per­sone.

  • Oltre gli aspet­ti eco­nomi­ci: il cul­tur­al fit

Ma l’aspetto eco­nom­i­co non è la sola leva di attrac­tion. Anzi, molto spes­so, per attrarre un leader è più impor­tante essere in gra­do di rap­p­re­sentare la sfi­da che l’organizzazione sta attra­ver­san­do e la trasfor­mazione che ne con­segue e che sarà chiam­a­to a guidare, mostran­do conc­re­ta­mente l’impatto che potrà avere in azien­da. I leader più che ogni altra figu­ra sono infat­ti col­oro che rap­p­re­sen­ter­an­no l’azienda agli occhi di tut­ti gli stake­hold­er, siano essi col­lab­o­ra­tori, azion­isti, for­n­i­tori o cli­en­ti.

Per questo è impor­tante che, inseren­do in azien­da un nuo­vo Exec­u­tive, la sua per­son­al­ità, le sue aspet­ta­tive e i suoi val­ori siano coer­en­ti con la cul­tura azien­dale: questo non solo con­sen­tirà una più rap­i­da inte­grazione, ma gener­erà anche alti liv­el­li di coin­vol­gi­men­to e com­mit­ment, fon­da­men­tali per con­sen­tire all’impresa di crescere in pro­dut­tiv­ità e com­pet­i­tiv­ità.

Le carat­ter­is­tiche dell’azienda influis­cono forte­mente sul­lo stile di lead­er­ship che la per­sona dovrà esprimere. Ad esem­pio, in un con­testo nel quale l’età media è molto gio­vane, sarà impor­tante saper sod­dis­fare le aspet­ta­tive gen­er­azion­ali delle pro­prie per­sone, in ter­mi­ni di richi­es­ta di flessibil­ità, oppor­tu­nità di relazione e ricer­ca di uno “scopo” nel pro­prio lavoro. Se vi è una forte pre­sen­za inter­nazionale e un’interazione tra realtà diverse e dis­lo­cate in aree geogra­fiche lon­tane tra loro, invece, assumerà mag­giore ril­e­van­za la capac­ità di lead­er­ship a dis­tan­za, meno impronta­ta al con­trol­lo e alla ger­ar­chia e basa­ta sul­la fidu­cia.

Le sfide dell’Executive Search del futuro

La ricer­ca e selezione delle fig­ure man­age­ri­ali si con­fer­ma quin­di un tema strate­gi­co per le orga­niz­zazioni.

Per questo, è anche un momen­to chi­ave per incidere su aspet­ti come quel­lo del­la Diver­si­ty & Inclu­sion, val­oriz­zan­do la diver­sità par­tendo dalle prime linee man­age­ri­ali.

In Glas­ford cre­di­amo che chi, come noi, è al fian­co delle imp­rese in questo per­cor­so deb­ba far­si pro­mo­tore di un cir­co­lo vir­tu­oso tra per­sone e aziende, per sti­mo­lare una cresci­ta pos­i­ti­va dell’intero sis­tema imp­rese. Nei pro­ces­si di Exec­u­tive Search è quin­di fon­da­men­tale porre al cen­tro l’inclusione, per far sì che prospet­tive dif­fer­en­ti pos­sano oper­are sin­er­gi­ca­mente per rispon­dere alle sfide di un mer­ca­to in costante evoluzione.

Tra le sfide per il futuro, non pos­si­amo infine tralas­cia­rne una, che investe trasver­salmente mer­cati e fun­zioni azien­dali: quel­la deriva­ta dal­la sem­pre mag­giore dif­fu­sione dell’Intel­li­gen­za Arti­fi­ciale.

La sto­ria ci inseg­na che ogni cam­bi­a­men­to tec­no­logi­co ha incon­tra­to resisten­ze, date dal tim­o­re che i nuovi stru­men­ti pos­sano sos­ti­tuire l’uomo in alcune delle sue attiv­ità.

Guardan­do­ci indi­etro, ci ren­di­amo con­to che nel­la mag­gior parte delle occa­sioni la tec­nolo­gia ha con­tribuito a miglio­rare la qual­ità del­la vita lavo­ra­ti­va: basti pen­sare all’introduzione delle e‑mail ed alle video­call, che non han­no elim­i­na­to il con­tat­to umano, ma han­no invece reso più agev­ole la comu­ni­cazione con per­sone anche geografi­ca­mente molto dis­tan­ti.

A chi ci chiede se in questo con­testo il mestiere dell’Executive Search abbia anco­ra un sen­so, o se non rischi invece di essere sos­ti­tu­ito da algo­rit­mi più pred­it­tivi e – se ben pro­gram­mati – privi di bias, rispon­di­amo riven­di­can­done un com­pi­to ancor più strate­gi­co che in pas­sato.

Lo stru­men­to, per quan­to intel­li­gente, non potrà sos­ti­tuire il fat­tore umano: una selezione, come qual­si­asi relazione, è un momen­to cos­ti­tu­ito da emozioni, empa­tia, da uno “sceglier­si a vicen­da” che non è pos­si­bile repli­care al di fuori dell’umano.

Per­ché le aziende sono e rester­an­no eco­sis­te­mi di per­sone, e solo dal­la loro inter­azione è pos­si­bile trovare il gius­to match che con­sen­tirà all’individuo ed all’organizzazione di evol­vere insieme.

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